组织变革和组织发展
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的债务危机。休克疗法在玻利维亚的初战
告捷，为萨克斯赢得了较高的声誉。被世
人称为“玻利维亚奇迹”，萨克斯本人也
被誉为“国际金融界的金童”，休克疗法 也由此享誉世界，备受世人瞩目。
• 1991年底，苏联解体，俄罗斯联邦
独立，继承了原苏联的大部分家底。可穷
家难当，一大堆半死不活的企业，外加1万 亿卢布内债和1200亿美元外债，也让新总 统叶利钦夙兴夜寐，坐卧不安。
• 3、组织变革的阻力：
• （1）个人方面：心理阻力、天生惰性、利 益变化、对未知恐惧、习惯等。
个体抗拒改革的原因
选择信 息加工
习惯
安全
对未知 的恐惧
经济 因素
• （2）群体方面：
• A：群体规范冲突所造成的阻力；（一个凝 聚力强又有一定历史的群体，有自己一套 成文或不成文的规范，当组织变革时，规 范变化，可能引起冲突。）
•
正是面对这样一种险恶的经济形势，
萨克斯，大胆地提出了一整套经济纲领和
经济政策，其主要内容是:实行紧缩的金融
和财政政策，压缩政府开支，取消补贴，
放开价格，实行贸易自由化，通过货币贬
值实现汇率稳定，进一步改革行政和税收
制度，将部分公营 部门和企业民营化，重
新安排债务和接受外援等等。由于这套经
济纲领和政策的实施，具有较强的冲击力，
• 4、消除变革阻力的方法：P338
• （1）鼓励参与和积极沟通；
• （2）群体动力的作用：群体的凝聚力越强， 员工的归属感、认同感就越强，变革越容 易。
• （3）正确对待不同意见；
• （4）协商是解决利益纷争的有效工具；
• （5）力场分析法：任何变革都有两种力量 起作用，即支持变革的力量和反对变革的 力量。变革要增加动力，削弱阻力。
在短期内可能使社会的经济生活产生巨大
的震荡，甚至导致出现“休克”状态，因
此，人们借用医学上的名词，把萨克斯提
出的这套经济纲领和政策称为“休克疗
法”。
• 休克疗法在玻利维亚的最初实施，收 到了令人难以置信的奇效。该疗法实施不
到一周，恶性通货膨胀便得到了强有力的
遏制，物价从暴涨趋于稳定。实行休克疗 法的第二年，即1986年国内生产总值下降 2.9％，但随后几年都保持了2.5％左右的 增长势头。并最终使玻利维亚克服了严重
• 一、组织变革 • 1、定义： • 是对现有状态的修正和改变，目的是为了
更好地适应内外环境的变化，以便能顺利 地实现组织目标。
• 组织不变革会怎么样？
煮蛙效应
• 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小 火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度 慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动 力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。
•
作为前苏共的反对派，叶利钦认为，
20世纪50年代以来的改革，零打碎敲、修
修补补，断送了苏联的前程。必须重振大
国雄风，不能再做小脚老太太，应该大刀
阔斧进行变革。
•
此时，年仅35岁的盖达尔投其所好，
在萨克斯的点拨下，炮制了一套激进的经
济改革方案，叶利钦破格将其提拔为政府
第十二章 组织变革 和组织发展
• 快得无法跟上的变化步调；
• 80年代是注重质量的时代， • 90年代是注重企业再设计年代 • 21世纪头十年就是注重速度的时代，是企业
本身迅速改变的时代。是信息改变消费者生活 方式和对企业期望的时代。
－－比尔•盖茨<<未来时速>>
今天多得让人目不暇接的资讯,快得无法跟上的变化步调；
• 组织（企业）竞争环境的改变大多 是渐热式的，如果管理者与员工对 环境之变化没有疼痛的感觉，组织 最后就会像这只青蛙一样，被煮熟 淘汰了仍不知道。
• 2、组织变革的原因：
• （1）外部环境的变化：法律、政策、科技、 竞争环境、社会心态不断变化。
• （2）内部环境的变化：经营业绩下降、自 身结构缺陷、产品市场变动、组织战略改 变、组织规模扩大、人力资源变化。
• B：人际关系变革所造成的阻力；
• （3）来自组织与领导方面的阻力：
• 实践证明，有些变革群众和高层领导比 较积极，而“中梗阻”现象严重。
• 所谓中梗阻，就是指中间的领导层对改 革的阻力较大。
• A：组织变革要精简机构，影响了中层领导 者的地位和权力；
• B：改革要实行权力下放，让职工参与管理， 参与决策，有些领导认为自己的权力缩小 了，故有抵触情绪。
思考？
• 我们如何 不迷失？
“要跟上世界日新月异变化的步伐，只有三种 可行的策略： 持续的变革， 学习，与加快速度。” ——《新规则》
达尔文在描述生物进化规律时曾说： 得以幸存的既不是那些最强壮的物种， 也不是最聪明的物种，而是最适应变化 的物种。
变则通，通则明 专家预言：“21世纪是管理的新世纪， 是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”
• 渐进式（量变式或分段发展式）——变 革以保持一定程度的稳定性为前提；
• 激进式（突变式）——变革是短时间的、 突发性的行为。
• 质变式——变革是以解决组织的深层次 问题，能使组织绩效和内部关系发生根本 变化的一种变革方式。
前苏联和东欧国家的经济转型---休克疗法。
• “休克疗法”这一医学术语于上世纪80 年代中期被美国经济学家杰弗里·萨克斯 （Jeffrey Sachs）引入经济领域。休克 疗法的最早提出，是萨克斯被聘担任玻利 维亚政府经济顾问期间所为。玻利维亚是 南美一个经济落后的小国，由于长期政治 局势动荡不安，政府经济政策不断失误， 由此引发的经济问题大量积累而又得不到 解决，终于导致了一场严重的经济危机。 国民经济几乎到了崩溃的边缘。
要戴防护眼镜的变革
原状 不戴防护眼镜
驱动力：支持戴的理由 ．保护眼睛 ．应与企业合作 ．按规定办事
目标 戴防护眼镜
遏制力：不支持戴的理由 • 眼镜太重 • 不美观 • 应自己决定
• （6）给予安全保障； • （7）变革推动者的作用；
• 5、变革的类型（方式）：P350
• （1）按照变革的程度与速度划分：
• 70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪。 • 美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%；
• 中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。
• 中国第一高科技试验区，中关村每年60%的企业倒闭。
ห้องสมุดไป่ตู้
• 趋势是企业生命越来越短,我们可能就此迷失在 一场巨大而复杂的变局中。
•
——《第五项修炼》
告捷，为萨克斯赢得了较高的声誉。被世
人称为“玻利维亚奇迹”，萨克斯本人也
被誉为“国际金融界的金童”，休克疗法 也由此享誉世界，备受世人瞩目。
• 1991年底，苏联解体，俄罗斯联邦
独立，继承了原苏联的大部分家底。可穷
家难当，一大堆半死不活的企业，外加1万 亿卢布内债和1200亿美元外债，也让新总 统叶利钦夙兴夜寐，坐卧不安。
• 3、组织变革的阻力：
• （1）个人方面：心理阻力、天生惰性、利 益变化、对未知恐惧、习惯等。
个体抗拒改革的原因
选择信 息加工
习惯
安全
对未知 的恐惧
经济 因素
• （2）群体方面：
• A：群体规范冲突所造成的阻力；（一个凝 聚力强又有一定历史的群体，有自己一套 成文或不成文的规范，当组织变革时，规 范变化，可能引起冲突。）
•
正是面对这样一种险恶的经济形势，
萨克斯，大胆地提出了一整套经济纲领和
经济政策，其主要内容是:实行紧缩的金融
和财政政策，压缩政府开支，取消补贴，
放开价格，实行贸易自由化，通过货币贬
值实现汇率稳定，进一步改革行政和税收
制度，将部分公营 部门和企业民营化，重
新安排债务和接受外援等等。由于这套经
济纲领和政策的实施，具有较强的冲击力，
• 4、消除变革阻力的方法：P338
• （1）鼓励参与和积极沟通；
• （2）群体动力的作用：群体的凝聚力越强， 员工的归属感、认同感就越强，变革越容 易。
• （3）正确对待不同意见；
• （4）协商是解决利益纷争的有效工具；
• （5）力场分析法：任何变革都有两种力量 起作用，即支持变革的力量和反对变革的 力量。变革要增加动力，削弱阻力。
在短期内可能使社会的经济生活产生巨大
的震荡，甚至导致出现“休克”状态，因
此，人们借用医学上的名词，把萨克斯提
出的这套经济纲领和政策称为“休克疗
法”。
• 休克疗法在玻利维亚的最初实施，收 到了令人难以置信的奇效。该疗法实施不
到一周，恶性通货膨胀便得到了强有力的
遏制，物价从暴涨趋于稳定。实行休克疗 法的第二年，即1986年国内生产总值下降 2.9％，但随后几年都保持了2.5％左右的 增长势头。并最终使玻利维亚克服了严重
• 一、组织变革 • 1、定义： • 是对现有状态的修正和改变，目的是为了
更好地适应内外环境的变化，以便能顺利 地实现组织目标。
• 组织不变革会怎么样？
煮蛙效应
• 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小 火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度 慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动 力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。
•
作为前苏共的反对派，叶利钦认为，
20世纪50年代以来的改革，零打碎敲、修
修补补，断送了苏联的前程。必须重振大
国雄风，不能再做小脚老太太，应该大刀
阔斧进行变革。
•
此时，年仅35岁的盖达尔投其所好，
在萨克斯的点拨下，炮制了一套激进的经
济改革方案，叶利钦破格将其提拔为政府
第十二章 组织变革 和组织发展
• 快得无法跟上的变化步调；
• 80年代是注重质量的时代， • 90年代是注重企业再设计年代 • 21世纪头十年就是注重速度的时代，是企业
本身迅速改变的时代。是信息改变消费者生活 方式和对企业期望的时代。
－－比尔•盖茨<<未来时速>>
今天多得让人目不暇接的资讯,快得无法跟上的变化步调；
• 组织（企业）竞争环境的改变大多 是渐热式的，如果管理者与员工对 环境之变化没有疼痛的感觉，组织 最后就会像这只青蛙一样，被煮熟 淘汰了仍不知道。
• 2、组织变革的原因：
• （1）外部环境的变化：法律、政策、科技、 竞争环境、社会心态不断变化。
• （2）内部环境的变化：经营业绩下降、自 身结构缺陷、产品市场变动、组织战略改 变、组织规模扩大、人力资源变化。
• B：人际关系变革所造成的阻力；
• （3）来自组织与领导方面的阻力：
• 实践证明，有些变革群众和高层领导比 较积极，而“中梗阻”现象严重。
• 所谓中梗阻，就是指中间的领导层对改 革的阻力较大。
• A：组织变革要精简机构，影响了中层领导 者的地位和权力；
• B：改革要实行权力下放，让职工参与管理， 参与决策，有些领导认为自己的权力缩小 了，故有抵触情绪。
思考？
• 我们如何 不迷失？
“要跟上世界日新月异变化的步伐，只有三种 可行的策略： 持续的变革， 学习，与加快速度。” ——《新规则》
达尔文在描述生物进化规律时曾说： 得以幸存的既不是那些最强壮的物种， 也不是最聪明的物种，而是最适应变化 的物种。
变则通，通则明 专家预言：“21世纪是管理的新世纪， 是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”
• 渐进式（量变式或分段发展式）——变 革以保持一定程度的稳定性为前提；
• 激进式（突变式）——变革是短时间的、 突发性的行为。
• 质变式——变革是以解决组织的深层次 问题，能使组织绩效和内部关系发生根本 变化的一种变革方式。
前苏联和东欧国家的经济转型---休克疗法。
• “休克疗法”这一医学术语于上世纪80 年代中期被美国经济学家杰弗里·萨克斯 （Jeffrey Sachs）引入经济领域。休克 疗法的最早提出，是萨克斯被聘担任玻利 维亚政府经济顾问期间所为。玻利维亚是 南美一个经济落后的小国，由于长期政治 局势动荡不安，政府经济政策不断失误， 由此引发的经济问题大量积累而又得不到 解决，终于导致了一场严重的经济危机。 国民经济几乎到了崩溃的边缘。
要戴防护眼镜的变革
原状 不戴防护眼镜
驱动力：支持戴的理由 ．保护眼睛 ．应与企业合作 ．按规定办事
目标 戴防护眼镜
遏制力：不支持戴的理由 • 眼镜太重 • 不美观 • 应自己决定
• （6）给予安全保障； • （7）变革推动者的作用；
• 5、变革的类型（方式）：P350
• （1）按照变革的程度与速度划分：
• 70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪。 • 美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%；
• 中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。
• 中国第一高科技试验区，中关村每年60%的企业倒闭。
ห้องสมุดไป่ตู้
• 趋势是企业生命越来越短,我们可能就此迷失在 一场巨大而复杂的变局中。
•
——《第五项修炼》