领导成员交换理论研究

领导成员交换理论研究

——如何用LMX模式改进领导

有效性

领导成员交换理论研究

——如何用LMX模式改进领导有效性

【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程，其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。

【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性

一、领导－成员交换理论的产生与发展

在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设：即领导者以同样的方式对待所有下属。但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。在此基础上乔治.格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader-Member Exchange theory，简称LMX理论）。

领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”（Vertical Dyad Linkage,VDL），因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl-Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。

二领导－成员交换相关概念

1.领导—成员交换理论（Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。这一过程所导致的结果，就是同一个领导者与不同的下属会有不同的或亲或疏的关系。比方说，一个有10名下属的领导就会有10种不同的领导——成员交换关系（LMX）。当领导与下属之间的关系比较亲近时，领导与这些下属互相认为对方为“圈内人”，反之则为“圈外人”。

2．“圈内”和“圈外”的概念。所谓圈内（in-group）是指包括那些以具有高度的相互信任、尊敬、忠诚与影响为特征的支持性关系的方式与其领导有着强社会联系的下属。圈外（out-group）包括那些以低互换与自上而下的影响为特征的严格以任务为中心的关系的方式与其领导有微弱的社会联系甚至没有任何社会联系的下属。圈内成员可以一起和谐的工作并接受领导，是因为他们具有优越感。作为圈外的成员，他们也许不会减少团队合作，但肯定不会做出积极贡献。圈内成员与领导者之间是一种相互尊重、彼此信任、双方的职业关系与业务不断延续和增强的关系，这种关系是一种高质量LMX。相反，圈外成员与领导之间的关系就属于低质量LMX。

3．具体解释高质量LMX、低质量LMX。低质量的LMX指的是是指在领导与成员的交换关系上以物质交换为主，上下级之间的心理距离较远，双方的合作更多的体现为等级意义上的指挥与领导，相互之间的沟通与交流仅限于正式的组织渠道，交换的频率较低。这部分人除物质上的激励外，受到的其它激励较少，其

工作效率不如圈内成员高。高质量的LMX指所交换的内容在体现出必要的经济交换的同时，又具有积极地情感上的交流。领导与下属之间的信任与支持度较高，有着较为满意的工作绩效。工作中享受这种关系的下属将得到更多的信任与关照，有着较他人更多的自主性和更多的发展机会。

4．那么如何鉴定LMX质量的高低呢？一些研究者提出可以把领导成员关系分为四个维度，并从这四个维度来测量LMX的质量：

①情感，指领导与成员双方建立起来的，主要基于个人相互吸引而非工作或专业知识方面的彼此间的情感体验。在早期LMX 发展阶段和形成后的稳定阶段，情感起了决定作用，双方的情感是影响信任、忠诚和责任的基本因素。因此情感是LMX的基本变量，会对LMX质量产生影响。

②忠诚，指领导与成员中的一方对另一方的目标和个人品质公开表示支持。忠诚包含了对一个稳定目标的信念，也就是说只有其中一方对另一方表达忠诚，才能发展出高质量的信任。

③贡献，指领导与成员关系中双方对共同目标所付出努力的数量、方向和质量方面的知觉。它是与工作有关的维度，这些与工作有关的行为或绩效对发展高质量的LMX很重要。绩效好的成员更能够给领导留下深刻印象，得到资源和支持。高质量的关系是指领导和成员之间更多地交换有价值的资源。

④专业尊敬，指领导与成员关系中双方彼此所拥有的，在工作领域中的声誉的知觉程度。胜任工作是发展高质量关系的核心标准，因此领导和成员对彼此胜任工作的能力和专业素养的知觉对LMX的质量有重要的影响。

5．了解了一些基本概念后，我们对领导成员交换理论有了一个基本认识，但领导与成员之间到底交换的是什么是我们必须要明白的。这种交换分为经济性交换和社会性交换，经济型交换中，领导者是借助报酬来实现目标的，下属则是借助目标来获得报酬的，但从本质上看这种交换体现领导手中权力的应用和下属对这种权力的认可。领导者手中的权利规定着下属获得满足的条件和要求，决定着被领导者的努力方向和付出的品质。工作中与努力者个人需要相连的并不仅仅是在工作中具体创造了什么，更多的是在于所完成的任务在质量、数量和效率等方面是否符合领导者提出的规范要求，服从的自觉性越好，与领导者所提出规范的吻合程度越高，其行为的有效性也就越高。社会性交换中，每一方都必须提供给另一方超出合同交换规定的东西，而这些东西是另一方所不拥有，但又需要并认为有价值的。社会性交换所创造的互惠关系会促使下属做出更多使管理者直接受益的行为，而管理者也会自觉的提供报酬和特殊利益给下属。

6．下面图1-1用来表示领导成员交换理论：

二、领导者-成员交换对绩效的影响

由于存在着圈外人和圈内人之分、高质量与低质量之分，所以运用LMX模式可能会产生积极的和消极的两种影响，而领导者要想通过正确的运用LMX模式来改进自己领导的有效性就必须全方位的了解这两种影响所产生的原因和造成的结果。这也可以说是领导在运用LMX模式改进绩效时关键的一步。下面通过一个案例来引入这个话题。

【案例】金·王（kim wung）是一家小型公司的创始人，主要为Pier 1、宜家和STEIN MART等零售型企业订购家具，这些企业的目标客户普遍追求时尚和品位。刚开始创业时，王女士的公司只有拥有三名员工的小团队，设计和生产雕刻有亚洲风格图案的木质家具。她将产品的优良品质归因于工作团队的努力以及她与每名成员之间的融洽关系。Pier 1公司以其富有创造性和独特性的产品而闻名，该公司希望在店内引进王女士的家具产品。因此，王女士聘用了12名新员工，专门负责为这家新客户生产定制产品。王女士现有三个制造家具的小组，每个小组有四名员工，组长分别由严丽、张和宋密等老员工担任。这三个小组刚开始的工作都很出色，后来王女士仔细观察了某些小组在行为和产出方面的变化。严丽那个小组的生产率最高，产品质量也最好；张所在小组的产品几乎无法达到质量要求，而且这个小组存在拉帮结派的现象，两名成员支持张的工作，另一名员工却反对他；宋密所在的小组也存在这样的问题：整个小组分为两派，宋密和那名工作效率较高的员工关系不错，但和其他成员关系紧张，宋密称他们非常懒惰，而且工作效率极低。这种抱怨也同样出现在张的小组。王女士认为，主要的问题应该是组长与成员之间关系的质量。与其他两个小组相比较，严丽和成员之间一对一的或者双向关系是质量最高的，此外，王女士和严丽之间也建起了亲密友好的关系。

从这个简单的案例中我们不难看出有两点问题，第一、就是在张和宋的两个小组中，具有典型的圈内人和圈外人的所有症状，如：与张关系密切的成员赋予他们与领导之间的关系以正面之辞，工作效率也很高；又如与宋相处较差的小组成员，宋对他们的评价也不高，而且他们组的工作效率和质量也很低；第二、严丽那个小组是在工作交往上相互来往的团队的最佳代表，严丽与其下属间的关系是非常亲密友好的，而且严丽与王也建立了亲密友好的关系，他们这种一对一的领导成员之间的高质量关系使他们保持了最高的工作质量和工作效率。

上述案例中问题存在于许多企业当中，领导者本身的领导风格就会导致领导方法不同，领导与成员之间的喜好、价值观不同，领导者和成员的个性、处事原则不同都会导致领导对待不同的成员有不同的方式，存在于领导者和每个团队成员个体之间的联系往往在质量上也是不同的，任何一个领导者都愿意与那些支持、理解和忠诚于他的下属建立密切的关系，而与其他下属仅仅维持一个工作上的关系，这样就自然而然的将下属分成了两拨，即圈内人和圈外人，同时也形成了高质量的LMX和低质量的LMX。圈内人高质量LMX显然对组织绩效产生一定的积极影响。

首先，圈内成员会被要求参加重要的决策过程，得到额外的任务，拥有更多接近领导的机会，体验着更多的与领导的相互影响和协作，他们勤奋工作、忠心耿耿、全力支持领导者，他们的工作有可能超出正常规定的岗责范围，对目标的承诺也可能有所提升，这样的高质交换很可能变成一种自我实现的预言，并导致高满意度、高绩效和压力减轻，事故的发生率也会减少，另一方面也加大了领导者与下属的沟通频度，而高沟通频度不仅能提高工作绩效，也能使团队研发成果