企业预算管理论文财务预算管理论文

企业预算管理论文财务预算管理论文
浅析烟草行业全面预算管理的思考
摘要：文章探讨了烟草企业实施全面预算管理的内涵和动因,提出了烟草企业推行全面预算管理的原则和思路,即抓住一个核心、创造两个条件、实现三个改善、做到四个转变、注意五个问题的思考与对策，旨在对我省烟草企业预算管理理论和实践有所帮助,推动烟草企业预算工作更好地发挥管理控制作用。

结合作者实践工作体会,供烟草企业的同仁们予以参考。

关键词：烟草行业；全面预算管理
长期以来,我国烟草企业处于国家计划管理下,烟草企业的预算管理仍带有计划经济时代的特征，为提高效率、降低成本和优化利用资源,近些年来推行现代预算管理成为烟草企业优化资源配置,培育和提升企业的核心竞争力的一项重要议题。

本文探讨了企业实施全面预算管理的内涵和动因,提出了烟草企业推行全面预算管理的原则和思路,旨在对烟草企业预算管理理论和实践有所帮助,推动烟草企业预算工作更好地发挥管理控制作用。

1 全面预算管理的内涵和动因
全面预算管理是依据企业经营战略和发展目标的要求,采用价值形式对企业生产、销售、分配等经营活动进行预测决策和目标控制的管理方式。

全面预算管理通过业务、资金、信息的整合,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标,是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企
业管理模式。

从管理角度而言,实施全面预算管理微观动因在于（1）为管理者提供全面的、动态的资金信息,提高财务监管和风险监控能力,实现资金集中管理,支持公司规模化、集约化发展；（2）夯实基础管理，实施精细化管理，完善经营理念和管理手段,提高企业了解和准确分析信息及正确决策的能力；（3）明确并量化公司的经营目标,规范企业的管理控制,明确各级责权和绩效考核依据,为企业的成功经营提供保证。

2 烟草企业推行全面预算管理的原则和思路
通过实施全面预算管理,烟草企业可以屏蔽市场波动，闭环管理企业风险,并全面提高企业管理水平和经营效率。

结合我国烟草企业实情,推行全面预算管理的原则和思路可以概括为:抓住一个核心、创造两个条件、实现三个改善、做到四个转变、注意五个问题。

2.1 抓住一个核心,即预算的“三全管理”
预算是用数量来表示预期结果的报告或者数值化的计划,详细描述了企业在一定时期是如何获得与使用资源。

全方位的预算管理:把企业的各项生产经营活动纳入预算管理范畴,企业的经营预算、投资预算、财务预算等均应纳入预算范畴,同时把企业财务管理从事后核算转向事前的全面预算,管理前移,在企业形成一个横向到边、纵向到底，逐点联动的预算控制网络,使企业经营时刻处在有效的信息流、物流、资金流合理的控制状态。

全员的预算管理:预算管理是对企业行为的规范,需要全体员工参与与认同。

一方面体现员工的“主人翁”地位,另一方面使企业各方面人员关心预算、接受预算、服从预算,使企业各级员工转变以往的“花了算”为“算了花”的观点。

预算管理是一个动态系统化的控制过程。

要确保预算能有效贯彻实施,从资源配置的预算编制、预算分析和执行的全过程必须进行跟踪、监控和校正。

2.2创造两个条件,即组织条件与技术条件
为预算管理创造良好的组织和技术条件是搞好全面预算管理的基础。

良好的组织条件需要企业高层管理者的认同和支持。

全面预算管理关系到公司的生存与发展,涉及到单位和部门之间的利益调整与权利分配,要全面推行预算管理有一个认知的过程,公司领导对全面预算管理认识的高度,直接影响到预算能否有效执行与推进。

良好的技术条件是推进预算管理手段现代化。

从预算管理的方式看,预算是一个集中、集成、集约的财务管理模式。

要实现“三集”,牵涉到拟定标准、预算控制、预算反馈、预算监督、预算考核等关键流程,需要处理大量信息。

此外,随着改革的深入，领导层对经营管理的重视以及经营活动的日趋复杂,对信息处理的准确性、时效性也相应地越来越高。

因此需要加大硬件和软件的投入,为预算管理手段现代化奠定技术基础。

2.3实现三个改善,即内容、方法与体系的改善
针对目前的预算管理,需力争实现内容、方法和体系三方面改善,使预算成为企业战略的支撑。

2.3.1改善预算管理内容
企业需要改善预算管理的内容,确定切入重点。

首先是抓住全过程的经营预算。

其次抓好现金流量与财务状况预算。

2.3.2改善预算管理组织体系
预算管理组织机构是全面预算管理的基础和保证。

企业推行全面预算管理一般应成立预算管理委员会,为确保预算管理委员会的权威性,预算管理委员会应隶属企业局长直接领导,并由企业的局长兼任预算管理委员会主任。

从整体全局角度而言,企业的高层领导者要对预算管理负责;通过改善预算管理组织体系,能够改变预算孤军奋战局面,促进全面预算管理实施。

2.4实现四个转变
由于长期以来我国烟草企业实行计划管理,这样的管理现状是很难适应激烈市场竞争的,因此必须实行预算管理的转变。

2.4.1由集合预算向融合预算转变
预算管理是一个管理系统,既有业务也有财务，既有生产又有经营，既有资产也有资源，既有投入也有产出。

从表面看预算确实是这些要素，这些过程的集合,但是不能把他们简单的集合,而是要通过一定的手段和方法对其进行整合,使之融合为一个有机的整体。

2.4.2由报告型预算向管理型预算转变
预算管理是企业内部的一种制度安排,是企业在一定时期内要遵守的企业“宪法”经过企业内部最高权力机关确定后,用来约束与规范各个环节、各个层次的依据,并以报告的形式体现。

2.4.3由经验预算向科学预算转变
要以历史数据与历史过程及现有管理活动为基础,来确定未来的预算走向,但是不能简单地对未来活动不加科学合理评估地编制预算,使预算成为以历史数据为基础的推算与估算,经不起市场的考验,与企业管理实践脱节。

2.4.4由“管人”预算向“人管”预算转变
任何一项管理须通过人完成,因此要坚持“以人为本”,要以督促人去管事为出发点,充分调动人的积极性。

让预算人员感受到这是“我们的预算”,而不是“他们给我的预算”。

2.4.5注意五个问题
在实施预算管理的过程中要特别注意克服预算中可能出现的缺陷:
（1）不能把预算当计划。

预算的编制要以计划为基础,预算的功能是“能干什么”、“怎么样去干”,预算既有结果也有过程,而计划仅是结果而已。

（2）不能把预算当“圣旨”,要实事求是地编制预算。

保持预算的刚性是预算实现成功管理的关键,但是,不要把预算绝对化,对预算要有一个修正与完善的过程。

（3）不能把短期目标当做长远目标。

预算目标一般是年度为限,一经确定的预算目标,是企业年度内经营的重要依据与方向。

（4）不能把归口管理当做归口业务。

注意部门协调共同管理预算，合理划分预算管理职能是确保预算管理工作正常开展的关键与前提,财务部门是预算管理的归口部门,也是预算管理的业务部门,因此不能把预算管理业务,当做财务部门的单项业务,任何一个业务部门在预算管理中都有其作用与职能。

（5）不能把预算当做“箩筐”。

预算不是越细越好,而是越明确、越有激励越好。

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对即将处于市场环境下的烟草企业建立现代企业制度,提高管理控制水平,增强未来竞争力有着十分重要的意义。

参考文献
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[2]李伟.烟草行业基于网络的预算管理中控制系统的研究[J].电子商务，2007-07-15.。