第五章公司战略选择

•费 用
•M(k) 交易 费
•市场购 买
•C(k)+B（新增管理费）
•C(k) 新增成本
•一体
•资产专用性 •K
化
当 M ＞ B + C ，选择一体化战略 当 M ＜ B + C ，选择市场购买
真正决定买卖双方企业战略时还得考虑双方的 依赖度和实力大小
交易依赖度：
设A为买方企业，B为卖方企业，A对B的依赖 度为KA，B对A的依赖度为KB，则买卖双方企业选 择的战略如下所图示：
第五章公司战略选择
2020/12/11
第五章公司战略选择
对于多元化（多种）经营的公司，战
略存在于不同的管理层。
1、公司战略—— 有最高层确定，期限较长。 经营范围 资源分配 2、经营单位战略—— 在给定的经营业务范围
内确定如何竞争问题。 3、职能战略—— 涉及各职能部门的活动
§ 5— 1稳定发展战略
两图的比较得：
当交易双方的资产专用性相同时，双方战略会一 致
当双方资产专用性不对称时，双方战略会相矛盾， 其结果将由双方实力大小决定。
•KB •松散型 •长期合 同
•半紧密型
•参 •股紧密型
•市场购买 •一体化
•K
•买方企业战
A
略
•KB •紧密型
•半紧密型
•一体化
•参股
•市场购买
•松散型 •长期合同
收益递减规律：企业总是寻求和利用最 有利润前景的多样化机会，剩余的是那 些不具最诱人的多样化机会。
管理成本升高：一是信息不准，可能做 出错误的决策，二是协调控制费用高。
如下图所示：
• •
用费
用费 •MBC
•反前
•MBC
•MBC
•MVA
•多元化不足D1 •D0
•多样 化 •D2多• 元程化度过头
类似的新产品或业务。
•技术条件
•利用现有的
•特殊知识 • 或经验
•产品线 •销售渠道 • 顾客基础
•发展新的业务
• 2、评价 ➢公司可保持业务在生产技术上的统一性 ➢可将风险分散到多种产品和业务上去
沃特曼指出：向新的经营领域扩展（内部或外部多 样化），必须紧紧围绕自己的基本业务，因这是优势 所在 3、注意：规模发展过大时无力兼顾其他方面
即通过一定的方式利用别人的资源（产 品、资金、渠道、技术、设备、人力等）实现双 赢或多赢。
1、战略联盟的推动因素与动因
❖成本增加的压力
❖产品寿命周期的缩短
❖全球竞争的更趋激烈
❖开拓市场
❖分担研究与开发风险
❖优势互补，实现竟合
•成 员 间
•股权式联盟
•依赖程度 •契约式联盟
•2、战略联盟的类型 •性质
n 对合资企业的控制——以有利于合资企业的成
功考虑控制程度
•本土化管理
n 对合资企业的管理
•四、联合战略
•母公司派出
•（一）含义与意义
• 1、含义： 企业联合指两个或两个以上的企业、
科研单位、大专院校等，在自愿互利的原则下，打破
地区、部门和所有制界限，打破部门分割和地区封锁，
形成和建立的一种企业联合体或企业集团。
➢ 分散或减少风险
➢ 获得需要但又难以得到的资源和市场
（二）基本战略
1、蛛网战略：几个大企业与几个小企业合 资
2、结合—分离战略（先合作后分开，适用于 有一定寿命期的项目）
3、逐渐一体化战略（合资经营关系先弱后 强，最后合并）
（三）合资经营中注意的问题
n 分析合作伙伴的需求和真正动机
n 选择合作伙伴的文化差异
•产品联 盟 •知识联
第五章公司战略选择
产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风 险为目标，经营中主要利用外部规模经济实现资源 共享，提高利用效率，减少企业开发研究的沉没成 和降低转换成本。产品联盟主要是跨国公司用既有 知识来投资。合资企业就是该种联盟，其实质是单 向的知识流动。
3、国际化原因
➢资源及要素流动的加速
➢ WTO 国内市场的全面开放，解除了投资障 碍
➢ 制造业全球生产能力过剩
（四）合并或兼并的方法
1、投标开价
2、收购目标公司的股票或资产 3、两个公司交换股票
我国目前常用方法
•资产让渡 •出资购买 •承担债务
•接 管
•承 租
（五）兼（合）并的原则
1、兼并方考虑能为被兼并方做出贡献 2、双方应由共同文化，至少有文化上的
➢ 易产生能力不平衡
➢ 不利技术和产品的开发
3、纵向一体化战略的理论依据—— 交易费用理论 交易费用—— 使市场交易顺利进行所需要的费用
或付出的代价。
节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。企业对 某一项交易的依赖程度越高，该交易费用也越高
威廉姆逊将企业对某一交易的依赖 性称之为“资产专用性”
一、战略思想 以投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规
模和市场占有率，稳固现有的竞争地位。 原因： 企业势力较弱，希望保持现有的业绩目标 外部环境恶化，一时找不到发展机会 企业不愿冒变革的风险 二、战略类型 该战略属内涵型经营战略？ 1、无增长战略—— 三不变（方式、地位、水平） 2、微增长—— 在保持稳定基础上略有所增长和发展
2、采用复合多样化战略的原因
•宏观 •外部 •中观
•微观
•消费— 范围扩大，个性化、多样化
•技术— 技术革命致四新层出不穷
•挤占市场代价高 •仿 效•化解或分散风 险•企业生命与产品生命分离
•企业存在资源潜力
•利用富余资源
•内 部
•主导产品销售增长缓慢， 甚
••至未负达增到长经，营企目业标能力有余
•1）有无必要多元化？（多元化程度：相关、弱相关、 非相关） •2）进入那个行业？该行业未来前景预测与评估 •3）进入行业的可行性研究（可调配得资源与能力、 投资报酬及风险分析等）
•6、多元化战略失败的原因 •对新领域预测有误 •盲目自信 •管理跟不上
•讨论：
•多元化还是专业化？
•案例：多元化战略与专业化战略有何不同
•核心层（具有母公司性质） •紧密层（由控股子公司组成）
2）有多层次构成 •半紧密层（由参股企业组成）
•松散层（由稳定协作关系企业组成）
3）成员是以某种纽带联结成一个有机整体
•资产 为纽 带
•紧、 半紧密
•行 •契约 •政 为纽 •调 带 •控
•松散
4）核心层具有四个基本条 件
法人地 位一定经济实 力拥有子公 司有投资中心公司功能
•
•集团战略 •联合战略
•战略联盟
2、意义
发展企业间经济联合是社会化大生产及科学技术 发展的必然
实现生产要素的合理流动和组合，利于产业结构 的调整和资源的合理配置
提高企业的市场适应能力和技术创新能力 （二）工业发达国家企业联合的形式及特征
•三个阶段四种形式
阶段 19世纪末 20世纪初 二战以来
发掘和运用企业内部资源，以求企业的发展， 亦称进攻性战略。
特征 通过创新或创造来主动影响环境
战略动因 高层管理者的事业追求
高层领导人从自己拥有报酬股权的资本增值中 受益 风险 德鲁克警告:发展就是一种冒险…
二、发展战略类型 （一）产品— 市场战略
战 略 密集发展
一体化发展
策
市场渗透
前向一体化
市场开发
形式 卡特尔 Cartel 辛迪加 Syndicate 托拉斯 Trust
康采恩 Concern
联合方式及特点
协定联合，各自独立 产量、价格、市场
商业上联合，生产、法律上 独立，商业上失去独立
各自失去独立，有托拉斯总 部统一 兼并
不同经济部门的多企业间控 股联合，母子公司关系，金 融控制为基础
•（三）我国企业联合的方式及过程
“姻缘” 3、兼并须是“情投意合”，尊重被兼并方
的产品、市场和消费者 4、向被兼并方提供最高管理人员 5、兼并能为双方管理队伍中的大批人提供
个人发展机会（破格晋升）
（六）兼并不成功的因素
1、管理风格、组织机构和商业运作模式等 相融性估计不足
2、被收购员工的信任问题 3、并后企业的“使命”或“愿景”没定义
并•纵向合 并 •复合合
•（三）合并的原因并
•市场竞争的横向兼 并
•获得资源的纵向兼 并
•资本扩张的复合兼 并
•1、企业的微观原因——资本增•获值得欲技术望的的横驱向兼 动（资本增值机制：优胜劣汰的并 竞争机制、
资本积聚和集中的兼并机制）
•2、宏观原因——经济周期波动和科学技术
革命（曾引起美国四次大兼并浪潮）
（四）纵向一体化战略 1、含义：是企业在两个可能方向上扩展现有经营
业务的一种发战略 1）前向一体化（产品深加工、资源综合利 用、建自己销售组织等） 2）后向一体化（向供应方向发展）
2、评价 1）有利
获得控制权 降成本转化为利润 规模效益 实现某种程度的垄断
2）风险 ➢ 退出行业障碍大
➢ 管理复杂
•企业不满足现状
3、评价
优点： 分散经营风险，谋求收益的稳定性 充分利用资源，产生协同效应，从协同
中获益 向优势行业转移，改善盈利能力和增加
灵活性 缺点： 需要大量投资 业务不熟 管理复杂
4、决策时应考虑的问题
1）企业的规模与市场的发展（规模小，产 品、市场在不断发展，不宜采用）
2）多元化的程度——任何战略创造价值都 存在两个规律，即
•
发展横向联合
•
横向联合基础上企业集团兴起
•
企业集团发展与完善
•（四）企业集团战略
• 1、概念 • 企业集团：是以一个或若干个大中型企业为核 心，以名优特畅销产品为龙头，在生产、技术、经 营上有关的企业、科研单位及经营组织，形成的多 层次、多形式联合而结成的经济联合组织。
2、特征 1）有若干个独立的成员所组成
三、评价 优点： 使企业着眼练内功
抗外界的干扰，保战略的连续性和公司平稳发 展
缺点： 企业发展缓慢 易失去机会 适用性： 处于稳定增长行业或稳定环境中的企业
在企业快速发展一段时间后，需要转向内部调 整与之相适应
§5—2 发 展 型 战 略
一、概述 发展型战略—— 充分利用外部环境中的机会，
5）企业集团实行一业为主，多元化经 营 •2、企业集团模式
❖集权型
❖分权型
❖管理型
3、企业集团的组建 •由谁组建
•选择时机
•选择模式
•选择成员 •确定规模
•确定紧密 度
•综合考虑需要、环境、政 策•按联结纽 带•按目的和功 能 •生产性、联系性、互补 性
•合适（理）规模
• 竞争不充分行业
•不必组建企业集团
•
•返前
金 额
•C=f2(x) •S=f1(x)
•o •最小规模经济界限•X1*
•X
*
•合适0 规
模
•X •X2•模*最大规
•经济界
（五）战略联盟
1、概念
是指两个或两个以上的大型企业为了实 现资源共享、风险和成本共担，优势互补等 特定战略目标，在保持自身独立性的同时， 通过股权参与或契约连接的方式，建立较为 稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协 作行动，从而取得双赢或多赢的效果。
好，经理人和员工前进方向模糊
4、双方文化难融合（往往兼方取代被兼访 文化）
（七）兼并后的整合与融合
➢ 产品整合 ➢ 资源整合 ➢ 组织整合 ➢ 市场营销整合 ➢ 文化融合 三、合资经营
合资经营——指一个独立的公司实体 为两个或两个以上的母公司联合所有 （一）原因 ➢ 对付贸易壁垒的限制
➢ 利用与经营规模相关的优势
后向一体化
略
产品开发
水平一体化
运用 产品、市场潜 行业有前途、
条件
力大
一体化效率高
多元化发展 同心多元化 水平多元化 复合多元化 本业缺机会、 他业潜力大
（二）集中生产单一产品或服务的战略
即 专业化、标准化实现规模经济 1、含义： 指以快于过去的增长速度来增加销售 额、利润或市场占有率。 2、措施—ｐ１３５ 3、评价 风险：若市场需求下降，企业麻烦大 可做强、做精 （三）同心多样化战略 1、含义：公司增加或生产与现有产品或服务相
•D01
•MVA
•多样 化
•D02
• 程度
通过管理创新使MBV向下位移使企业有效地实 行更高的多元化。但多元化终究有一个极限，超过 其限度多元化是得不偿失的。
多元化经营只能分散特定行业风险，而不能分 散经济周期的风险。
3）处理好多元化经营与专业化生产的关系
公司多元化与 单位专业化有机结合
•5、多元化战略的选择
§5—3 公司发展战略的实现方式
•可供实施 • 的方式
•内部发展 •外部发展
•合并 •合资
•一、内部发展
•联合
• 通过依Байду номын сангаас自己的力量来开发新产品，或打 入新市场等方法来获得发展。
•二、合并 •（一）方式
•A+B A
•A+B C
•A+B A‫כ‬B •A+B = A
•横向合
并 •同心合
•（二）实施方 式
•KA •卖方企业战略
•反前
（五）复合多样化战略
•产品多样化战略
•多样化 •战略
•产区多样战 略 •销售方式多样化战 略 •服务项目多样化战 略
•一业为主兼营他 •多样化 业 •战 略方式 •多种经营齐头并
进
•主导产品
•某方面为 主 •相 关 •非相 关
1、复合（非相关）多样化战略
含义：指公司增加与现有的产品或服务、 技术和市场都没有直接或间接联系的大不相 同的新产品或业务。