精益生产(完美版)

效率管理
【个别效率与整体效率】 【局部优化和全局优化】
【消除浪费】
丰田人认为，工厂任何时刻都可能有85% 的工人没有在有效地工作：
· 5%的人看不出来是在工作。 · 25%的人正在等待着什么。 · 30%的人可能正在为增加库存而工作 · 25%的人正在按照低效的标准或方法工作
（1）假效率与真效率
☆ 整体物流 ☆ 动力供应
整体
☆ 线间仓库间搬运 ☆ 预备扩充空间
协调
（６）一笔画的工厂布置
一笔画
从提高整体效率的目的出发， 将前后关联的生产线集中布置。
Step1 由水平布置改为垂直布置
AAAAA
B
B
水平布置
（离岛式、鸟笼式
“粗流而慢”）
CCC
垂直布置
（“细流而快”， 满足多样少量）
AAAAA
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
STEP2 安定化生产
安定化 生产
人员安定化管理 设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理 现场安定化管理
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
· 探求必要库存的原因
库存 真正 本高、周转困难， · 库存规模的合理使用
问题
且看不到真正的 问题在哪里
· 均衡化生产 · 设备流水化
零 浪费
降低 成本
“地下工厂”浪 费严重，似乎无 法发现、无法消 除
· 整体能力协调 · 拉式生产彻底暴露问题 · 流程路线图
7个“零”目标
零目标 目的
现状
思考原则与方法
STEP1流线化生产
1、水平布置与垂直布置 2、流线生产与批量生产区别 3、流线化生产的八个条件 4、流线化生产的建立 5、流线生产的布置要点 6、一笔画的工厂布置
（１）水平布置与垂直布置示意圖
冲压区 攻丝区
包装区
攻丝 冲压
装配 包装
装配区
水平布置
垂直布置
（２）水平布置与垂直布置比较
项目
水平布置
3 2 1
4 5 6
Input
Output
需求1000件/天时 3人作业
Input
Output
需求600件/天时 2人作业
流线化生产的建立
全员意识 改革
12步迈向无人化
成立示范 选定示范
现状
改善小组 生产线 调查分析
样
布置细流 决定设备
设定
板
生产线 人员数量 产距时间 制
作
配置 作业人员
单件流动
维持管理
与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的 人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、 一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更 高、品种更多的产品。
4、精益生产实施过程
易
缺
足
难
第二部分
精益生产的四个阶段
STEP1 流线化生产 STEP2 安定化生产 STEP3 平稳化生产 STEP4 适时化生产
☆ 零切换浪费 ☆ 零库存 ☆ 零浪费 ☆ 零不良 ☆ 零故障 ☆ 零停滞
☆ 零事故
7个“零”目标
零目标 目的
现状
思考原则与方法
7个“零”目标 零 切换 浪费
多品种 切换时间长， 对应 切换后不稳定
零
发现 大量库存造成成
· 经济批量 · 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业
精益生产(Lean Production)
-----------現場管理實務
第一部分 精益生产簡介
很多精益技术源于日本企业的生产管理方法， 如看 板管理、全面质量管理(TQM)、快速换模等技术 都是 在丰田等日本公司的生产管理（NPS)中产生的。美国 的丹尼尔·琼斯教授等人通过大量细致的研究，并与 当 时欧美大量生产方式相比较后得出结论，正是这 些生 产管理方式使得日本企业(如丰田汽车公司)迅速成为 世界级的公司。这些管理思想和原则就是精益生产。
No.3 使那些创造价值的步骤流动起来，没有中断、 迂回、回流、等待和废品；
No.4 仅仅即时地按顾客的需求拉动价值流； No.5 通过层层发现，由表及里地消除浪费，从而寻
求达到完美的境界。
如何实施精益生产方式
精益生产方式的目的是最大限度地消除浪费，实施 精益生产就是通过采用精益技术工具对企业的所有 过程进行改进，从而达到提高企业适应市场的能力 及在质量、价格和服务方面的竞争力的目的
但是，效率追求的重点应该是关注【整体 效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。
所以，有必要将奖励个别效率的企业行为 转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品 （而非半成品）为标准，实行团队计件。
还应该以提高整体效率为目标，改善生产 线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整 为流线式布置，这样有利于团队协作。
市场需求数量（月或日）
（3）少人化
少人化
用最少的人数、用最低的 成本生产市场需要的产品数量。
省力化 省人化 少人化
通过机械化和工序改善， 减少操作者体力消耗。 通过多工序作业，减少操作人员。
省力化+省人化+消除动作浪费， 用最少的人仅生产市场需要的数量。
（2）个别效率与整体效率
例 能力需求：100件/H
项目 能力 达成率 奖金 效率
工序1 100件/H
100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H
125% 125%奖金 个别效率高
工序3 80件/H
80% 0
个别效率低
工序4 100件/H
80% 0
个别效率低
≠ 个别效率
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。
相同功能的加工设备 方 式 集中摆放在同一区域
适用
大批量生产
特点
集中生产、集中搬运、 减少搬运次数
在制品搬运浪费大
等待时间长
缺点
生产周期长
空间占用大 造成“乱流”
项目 方式 适用 特点
优点
垂直布置 根据产品类别 按照加工顺序依此排列
柔性生产
前后各工序紧密相连 （流线化生产） 搬运距离短 在制品数量低 生产周期短 生产空间小 单向“流”
精益生产组织系统
精益工厂 挑战七零极限目标
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 ·全员改善活动
精益生产追求的目标
零 7个“
”目标
假效率 真效率
能力 提升
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力 提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上， 将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。
省人化的两种形式： ☆ 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） ☆ 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）
灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。
流线生产与批量生产
11
2
2
11
2
2
2
3
1
4
1人4机 多机台水平操作
1人4机 多工序垂直操作
流线生产与批量生产的区别
合理化方向 作业者技能 在制品流向
批量化生产
流线化生产
多机台作业
多工序作业
单能工
多能工
乱流
整流
（同一工序相同设备越多， （同一产品仅在专线生产，
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
不过量生产，不建立库存是JIT 的基本目标。
产距时间根据市场需求量确定， 各生产线按照产距时间组织生产， 就能避免过量生产及由此造成的种 种浪费。
有效工作时数（月或日） 产距时间= ————————————
作 业人 作员 业 设备
（8）生产线U形化
设备
（４）生产线U形化
Input
12 3
4
空手浪费
2
3
1
4
Output
I O 一致原则
生产投入点与完成品取出 点尽可能靠近，以避免作业返 程造成的时间和体力浪费。
IO一致原则同样适用于设 备布置，亦可节省空间占用。
U形化实现有弹性的生产线布置
3 2 1
4 5 6
精益生产的7大浪費
No.1 等待的浪費 No.2 搬運的浪費 No.3 不良品的浪費 No.4 動作的浪費 No.5 加工的浪費 No.6 庫存的浪費 No.7 製造過多（早）的浪費
除此之外，还有人力资源的浪费、能源的浪费等等
精益生产实施的4个阶段
Step1
Step2
Step3 Step4
采用价值流图析技术、过程分析等方 法，明确当前过程中所存在的浪费； 采用精益技术，改进和消除所发现的 各种浪费； 对改进的效果进行评估； 对于行之有效的方法进行总结，使之 规范化，纳入公司管理系统之中。
B
B
B
B
B
CCCCC
Step2 采用U字型生产线
11
成品
14 13 12
10 9
8
7
材料
1
3
4
2
56
（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。 （2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标
准数量进行生产及管理，也便于补充生产。 （3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题
并改善之。 （4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。
☆ 足够的维护空间 ☆ 优先保证常维护点空间
便于
☆ 不常动部分移开维护
维护
安全 性
确保作业安全—— 避免：制造过多的浪费，
步行距离的浪费， 手动作业的浪费
☆ 加工点远离双手可达区域
☆ 作业时容易步行
⑧. ☆ 去除踏台、突出物
☆ 启动按钮的保护盖、距离、位置
整体布置协调——
防止误启动
整体效率最高
☆ 蒸气、油污、粉屑防护 ☆ 现场照明、换气、温湿度
零
质量 低级错误频发，
· 三不主义
77个个““零””目目标标 不良
保证
不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火”
· 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用
零
生产 故障频繁发生，
· 效率管理
故障
效率 加班加点与待工待料一 样多
· TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
No.2 确定设计、采购和生产产品的整个价值流中的 步骤，找出不增加价值的浪费；
乱流程度越高）
定向流动）
设备选用
注重个别效率，采用通
注重整体效率，采用速
用性、高速度、产能设备。 度适当稳定、加工质量好的
专用设备，以及小型、廉价、
速度不太快、强调可动率的 设备。
（３）流线化生产的八个条件
相关性
（1）单件流动 （2）按工艺流程布置 （3）生产速度同步化
作 业 设备 作 业
（4）多工序操作 （5）员工多能化 （6）走动作业 （7）设备小型化
例：市场需求100件/天
10个人1天 生产
100件产品
10个人1天 生产
120件产品
假效率
8个人1天 生产
100件产品
真效率
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
⑤. 质量
确保全数检查—— 防止不良发生
保证
杜绝不良流出
☆ 作业人员自主检查
☆ 避免生产与检查相分离 ☆ 设备防错功能 ☆ 良好的照明 ☆ 现场5S
⑥.便于设备维护—— 先进先出，快速流动
水平推广
迈向 无人化
（５）流线生产的布置要点
保证标准作业 避免物流浪费 考虑信息流动
少人化生产
确保全数检查 便于设备维护 确保作业安全 整体布置协调
①. 标准
保证标准作业—— 避免：制造过多的浪费
作业
步行距离的浪费
wenku.baidu.com
手动作业的浪费
☆ 作业顺序一致化
☆ 逆时针方向操作 ☆ 进行适当的作业组合 ☆ 明确作业循环时间
②.避免物流浪费—— 先进先出，快速流动
☆ 明确在制品数量
☆ 一头一尾存货，
中间均衡快速流动 ☆ 考虑线与线之间的
物流
库存放置、搬运方法 和搬运路径
顺畅
☆ 前后生产线尽量靠拢
③. 信息
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
· 初期清扫与自主维护
零 停滞
缩短 交货期长、延迟交货多 交货期 顾客投诉多，
加班加点、赶工赶料
· 同步化、均衡化 · 生产布局改善 · 设备小型化、专用化
7个“零”目标
零目标 目的
现状
思考原则与方法
7个“零”目标 零 事故
安全 保证
忙于赶货疲于奔命， 忽视安全事故频发， 意识淡薄，人为事故多
· 安全第一 · 5S活动 · KYT危险预知训练 · 定期巡查 · 安全教育活动 · 安全改善活动