财务共享服务中心高效之路
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F-Council空中电话会议中心报告
财务共享服务中心的高效之路
报告说明
本报告是根据F-Council2009年5月21日空中电话会议中所举办的财务共享服务中心的 高效之路的精华内容，总结而成，中间整合了现阶段一些财务共享服务中心共同关注 的问题，以及不同的解决办法。具有很强的实践性和灵活性。相信中间的许多内容， 将会为企业解决实际财务共享服务中心问题提供更多借鉴和参息。本报告内容包括：
5
西门子财务共享服务中心
西门子 西门子财务共享服务中心，最初是由西 门子中国有限公司的财务部演化而来。成 立于1994年，正式进行财务共享服务是从 1996年开始，至今已有10多年时间。规 模是163人，分布在3个大的服务中心—— 北京、上海和广州，以及3个比较小的服 务中心——武汉、沈阳和成都。 目前，其对于西门子在华45家运营公司 提供财务服务，包括从发票处理，到最后 结帐和报告的整个过程。未来还会有10家 公司，以及一部分海外公司要加入服务体 系。
无纸化系统设计： 无纸化有风险，所以设计里需要专门针对做错情况有特殊处理方式。
24
变动与稳定时期的人员管理
变动时期的人员管理
此时期特点： 许多员工容易出现心理上的不适应，从而造成很多员工的大量流失。
快速转型式变革 转换之前进行了大量的 人员置换，将人员结构 转变为工作时间一年左 右，整体人员没有很强 地域性要求的毕业生。 第二，进行了有效的人 员分类动员，确定了主 动人员，并采取激励措 施，使其动员被动者。 对于动员无效的，采取 辞退方式。 第三，转型期不宜过长。 转型期如果太长，容易 导致这个过程中员工的 心理波动。最好能在短 时间内，给员工明确方 向。
用了8年时间完成了人 员的平稳过渡。分批逐 个完成人员转移，而不 是一次性大规模转移。
11
飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表
2000年
2001年
2002年
2004年
2005年
2006年
天津卓越中心启动(COE）
建立目的：是为其在亚洲地区九个国家的实体服务 员工人数：共14名 服务范围：提供库存和成本核算服务
经验二：招收一些有一定经验，性格较好，应变能力强的员工。这样的人，能够很快适应一些内部 流程的变化。同时需要具备一定的学习能力，能够接受得了内部高强度的培训安排。
经验三：全球共享服务中心需要英语和沟通能力好的员工，这样可以迅速融入整个全球业务操作。
业务对口培训法
发展空间培养法
培 训
根据员工从事工作内 容不同，进行专门针
8
伟创力财务共享服务中心
伟创力 伟创力进军中国已经有20年时间，在这 20年间，它在中国开设了20多个工厂，人 数增加到10多万。 现在的中国的共享服务中心在全球来讲 是在墨西哥、匈牙利、印度后的第四个， 建立与07年，位于深圳，负责的业务包括 AP、AR、费用报销和报告。现有人数为 110人，以后会向更大规模发展。从发展 历程来看，属于快速变革型，所以能够适 应的时间比较短，挑战很大。
飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表
2000年
2001年
2002年
2004年
2005年
2006年
飞思卡尔成为一家从摩托罗拉公司分拆的独立实体，其某些职能被转交给卓越中 心，包括税务、法律和薪金支付服务。
这一时期，飞思卡尔委托花旗集团提供一个全球文件传送平台，从而实现外币和本 币的国际支付。飞思卡尔的系统与花旗集团的CFS（花旗银行文件服务）网关进行 对接，使自己可以获取全球应付账款的信息。新的平台意味着支付以文件的形式被 送达花旗集团，然后按照不同的交易类型分别进行相应的处理。此时，包括税务、 薪金支付和一些特定的非财务服务（例如法律服务）都从摩托罗拉转到了其在天津 的卓越中心.
27
发票的鉴别和保存
鉴别经验
1. 事先评估：首先衡量不关注发票真伪每年的损失额度。每年给企业带来的影响，其实甚至还没因此投 入的人力成本高。
2. 权责的划分：当地的放票人，有一个比较直接的要求——其有责任在放票的时候，去初步判断发票 的真伪。
28
发票的鉴别和保存
• 保存
共享服务中心管理
不是法人肯定是没有问题的。但是它是一个法人的话，那面临的问题可 能会涉及到异地的审计或者检查的问题。一般先考虑用影像的方式，需 要对单据调查，再通过邮寄方式把实物寄回。
• 第一部分 背景资料介绍
• 第二部分 飞思卡尔积木法下的全球整合道路
• 第三部分 中兴通讯中国特色的有效运营
• 第四部分 同行关注点讨论风暴
– 合理推进的无纸化运作 – 变动与稳定时期的人员管理 – 创新实用型流程再造思路 – 发票的鉴别和保存
2
第一部分 背景资料介绍
背景资料介绍
北京、上海、广州： 西门子中国财务共享
25
变动与稳定时期的人员管理（续）
稳定时期的人员管理
招聘方向：中国以内与全球服务不太一样。关键要根据企业自身需求，服务对象是谁，需求人员的 工作需求进行合理计划。
经验一：区分业务人员与专家管理人员的招聘。并设定各自对应的绩效管理标准。一些简单业务可 以考虑学历稍低一些的应聘者，避免出现一些眼高手低的现象。
整体运营目标：共享服务中心运营后的成本水平，必须要比之前有显著下降 四个管理目标
满意度
成本目标
质量水平
工作效率
预计达到95%， 现已达到96.5%
计划每个 标准单处 理成本<1 美元,实际 10人民币
左右
设定为万 分之一差
错率
平均时效 目标为72 小时完成 支付工作
21
发展历程
中兴通讯财务共享服务中心概况（续）
6
中兴通讯财务共享服务中心
中兴通讯 中兴通讯成立于1985年，是中国深圳、 香港两地上市的，最大的通讯设备制造企 业和全球第六大手机厂商。目前，全球 140多个国家和地区都有他们的产品和服 务。其产品覆盖了有线产品、无线产品、 业务产品和终端产品四大领域。在全球建 有15个研发机构，11个培训机构，96个 海外平台，并和中国移动、中国电信、中 国联通和国际很多运营商建立有长期合作 关系。目前员工总人数为6.2万人，其中 从事国际推广约1万人，占整个公司市场 人员50%。
其共享服务中心坐落于西安，是从深圳迁 移而来。中心有大约100名员工。工作流 程的设计非常具有本土特色，有很多创新 成分。
7
大陆集团共享服务中心
大陆集团 大陆集团是汽车行业内部供应商，是世 界上唯一可以提供全系列电子产品的零部 件供应商，行业排行TOP3,去年整体销售 是240亿欧元。在中国，大陆集团有6家工 厂，一个亚太总部和一个研发中心。 目前的财务共享服务中心，创立于2007年 1月，位于上海。目前员工大约为30人， 为3家工厂，亚太总部和研发中心提供服 务。在财务共享服务中心运作的同时，分 公司有专人负责流程方面的管理，税务管 理及项目管理。
两个重要步骤：
• 安装SAP总账系统，包括公司整合和预算/预测模块。 • 确定了战略，招聘和培训流程步入正轨。
13
飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表
2000年
2001年
2002年
2004年
2005年
2006年
安装了其它的SAP模块：
资本投资
采购职能
其他SAP模块
固定资产
物料规划
应付账款
14
Tips:
在每个流程步骤设置之前都需要做全面研究，在一开始系统设计时，就需要对以后 几年的发展进行深入考虑，包括哪个年份，上什么样的模块系统。只有在流程整体 进行规划后，才能保证后面几年的工作顺畅。
12
飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表
2000年
2001年
2002年
2004年
2005年
2006年
15
飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表
2000年
2001年
2002年
2004年
2005年
2006年
新安装全球系统：
1. 旅费 2. 净额结算 3. 本外币支付全球系统 4. 管理报告的全球系统。
16
飞思卡尔财务共享服务中心建立后6年“积木”搭建时间表
2000年
2001年
2002年
2004年
为避免因工作厌烦而 造成人才流失，为员
方 式
对性培训，岗位与人 员一一对应。人员进
vs
工安排轮岗，并选择 适合的工作岗位。其
入时，他所有的未来
好处一是保持工作新
发展都依托于中心业
鲜感，另外可以不断
务的发展，有一个明
培养后备力量，减少
确的晋升通道。
人员流失的损失。
26
创新实用型流程再造思路
流程再造的黑盒理论
财务管理部
主要负责整个公司包括预算、考核、成本管理等战略调 整工作，同时包括管理渗透到各个业务单位的业务财务 人员。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三个单位
财税报告部
负责整个集团的会计报表的汇总编制，并且对外披露。
财务共享服务中心
负责操作性的处理，一方面处理中国当地员工的业务， 另一方面也处理中国外派到全球各地的业务。
20
中兴通讯财务共享服务中心概况(续)
转 型 模 式 大 比 拼
VS
平缓渐进式变革 为了避免人员流失，做 了充分准备工作，进行 人员逐个小批迁移，而 非大量一次性调动。在 操作过程总有三点很重 要。 第一，不断地沟通,时 间和沟通能够改变抵触 情绪，如果将利益充分 罗列，必定会有良好收 效；第二，管理层的绝 对支持，可以让员工感 到高层角度的执行魄力； 第三，不能过于激进， 过于激进容易产生人员 流失。
服务中心
西安：中心通讯财务 共享服务中心
天津：飞思卡尔财 务共享服务中心所
在地
上海：大陆汽车财务 共享服务中心
深圳：伟创力中国财 务共享服务中心所在
地
4
飞思卡尔财务共享服务中心
飞思卡尔 飞思卡尔是全球知名的半导体制造、研 发企业，去年全球销售额达到52亿美元， 在全球都有他们的业务。在中国，主要是 位于天津的工厂，大约4000多人驻扎在这 里。除了天津，北京、苏州、上海、成都、 青岛等地都有分公司。 其共享服务中心也坐落于天津，始建与 2000年，头一个队伍是成本会计，现在已 经发展成为了拥有大约90名财务人员的专 业提供多种财务功能的服务中心。选择天 津，其中一个主要原因是希望靠近工厂， 方便数据和文件的传递。
2003年
2006年初
2006年4月 2007年初
2007年12月
开始财务共享 服务中心的建 立
建立地点：深 圳
中心构架：划 分为产品事业 部、数据事业 部和营销事业 部
把全国所有的财 务人员集中到了 深圳地区造成很 大冲击。
原因：在当时的 环境下，由于整 个在中国实施财 务集中，并且做 生产服务的企业 很少，员工心理 比较难以接受， 造成了比较大。
相对控制下来 局势，并随后 建立了内部的 流程管理组织， 对整个的共享 中心进行流程 的优化和整体 的一些管理纬 度设计。
基本形 成了一 个相对 平稳的 运作模 式。
进行了第二次 的迁移，把在 深圳大约60 多名员工，全 部迁移到西安， 并完成了平稳 的过渡。
22
第四部分 同行关注点讨论风暴
合理推进的无纸化运作
2005年
2006年
两个成功： 1. 员工达到57人。 2. 制定计划，拓展财务类和非财务类活动的共享服务职能。
17
第三部分 中兴通讯中国特色的有效运营
独特的财务体系
战略财务
财务体系四大类别
业务财务 共享服务
全球融资
财务与会计相分离 部门设置两个原则 两个“分离”
管理与操作相分离
19
独特的财务体系（续）
• 无纸化可执行化现状
30%
可无纸化国家 不可无纸化国家
一般不用接受发票的国家和地区： 美国、马来西亚、香港、新加坡等
一般需要接受发票的国家和地区： 中国、台湾、巴西、印度等
特殊区域——韩国和日本等地：
70%
可以在一定系统条件下实现无纸化运作。系
统自动化产生5% mark up,解决增值税问题。
无纸化运营原则： 对可以无纸化与不可无纸化运营的区域进行合理区分，可以实行便实行，不强求.
9
第二部分 飞思卡尔积木法下的全球整合道路
飞思卡尔财务共享服务中心
• 建立初衷：财务报告更有效率，质量上做得更好。 • 做法：在系统里面自动化、标准化，尽量做到集中化 • 三个关键要素：
管理层支持
简化操作方式
人员调动平稳
最重要的要素，可以简 化推进过程中可能遇到 的巨大阻力
每个国家的流程标准化、 自动化之后，再放到共 享中心来。
如果说共享服务中心对外的截面和接口是标准的，其实很多时候客户是没有必要了解内部运营 的具体情况，以及内部的分工和结构的。 当中心对外标准化服务时，建立这种对外服务的窗口，其实就是说尽量的把员工和客户隔离开， 使其双方通过一个统一的接口来进入。这样，就算中心内部在运作过程如何多变，这种调整都 不会让客户感受到，他看到的将是一个完整的，并且是一个高效运作的团队。
财务共享服务中心的高效之路
报告说明
本报告是根据F-Council2009年5月21日空中电话会议中所举办的财务共享服务中心的 高效之路的精华内容，总结而成，中间整合了现阶段一些财务共享服务中心共同关注 的问题，以及不同的解决办法。具有很强的实践性和灵活性。相信中间的许多内容， 将会为企业解决实际财务共享服务中心问题提供更多借鉴和参息。本报告内容包括：
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西门子财务共享服务中心
西门子 西门子财务共享服务中心，最初是由西 门子中国有限公司的财务部演化而来。成 立于1994年，正式进行财务共享服务是从 1996年开始，至今已有10多年时间。规 模是163人，分布在3个大的服务中心—— 北京、上海和广州，以及3个比较小的服 务中心——武汉、沈阳和成都。 目前，其对于西门子在华45家运营公司 提供财务服务，包括从发票处理，到最后 结帐和报告的整个过程。未来还会有10家 公司，以及一部分海外公司要加入服务体 系。
无纸化系统设计： 无纸化有风险，所以设计里需要专门针对做错情况有特殊处理方式。
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变动与稳定时期的人员管理
变动时期的人员管理
此时期特点： 许多员工容易出现心理上的不适应，从而造成很多员工的大量流失。
快速转型式变革 转换之前进行了大量的 人员置换，将人员结构 转变为工作时间一年左 右，整体人员没有很强 地域性要求的毕业生。 第二，进行了有效的人 员分类动员，确定了主 动人员，并采取激励措 施，使其动员被动者。 对于动员无效的，采取 辞退方式。 第三，转型期不宜过长。 转型期如果太长，容易 导致这个过程中员工的 心理波动。最好能在短 时间内，给员工明确方 向。
用了8年时间完成了人 员的平稳过渡。分批逐 个完成人员转移，而不 是一次性大规模转移。
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飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表
2000年
2001年
2002年
2004年
2005年
2006年
天津卓越中心启动(COE）
建立目的：是为其在亚洲地区九个国家的实体服务 员工人数：共14名 服务范围：提供库存和成本核算服务
经验二：招收一些有一定经验，性格较好，应变能力强的员工。这样的人，能够很快适应一些内部 流程的变化。同时需要具备一定的学习能力，能够接受得了内部高强度的培训安排。
经验三：全球共享服务中心需要英语和沟通能力好的员工，这样可以迅速融入整个全球业务操作。
业务对口培训法
发展空间培养法
培 训
根据员工从事工作内 容不同，进行专门针
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伟创力财务共享服务中心
伟创力 伟创力进军中国已经有20年时间，在这 20年间，它在中国开设了20多个工厂，人 数增加到10多万。 现在的中国的共享服务中心在全球来讲 是在墨西哥、匈牙利、印度后的第四个， 建立与07年，位于深圳，负责的业务包括 AP、AR、费用报销和报告。现有人数为 110人，以后会向更大规模发展。从发展 历程来看，属于快速变革型，所以能够适 应的时间比较短，挑战很大。
飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表
2000年
2001年
2002年
2004年
2005年
2006年
飞思卡尔成为一家从摩托罗拉公司分拆的独立实体，其某些职能被转交给卓越中 心，包括税务、法律和薪金支付服务。
这一时期，飞思卡尔委托花旗集团提供一个全球文件传送平台，从而实现外币和本 币的国际支付。飞思卡尔的系统与花旗集团的CFS（花旗银行文件服务）网关进行 对接，使自己可以获取全球应付账款的信息。新的平台意味着支付以文件的形式被 送达花旗集团，然后按照不同的交易类型分别进行相应的处理。此时，包括税务、 薪金支付和一些特定的非财务服务（例如法律服务）都从摩托罗拉转到了其在天津 的卓越中心.
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发票的鉴别和保存
鉴别经验
1. 事先评估：首先衡量不关注发票真伪每年的损失额度。每年给企业带来的影响，其实甚至还没因此投 入的人力成本高。
2. 权责的划分：当地的放票人，有一个比较直接的要求——其有责任在放票的时候，去初步判断发票 的真伪。
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发票的鉴别和保存
• 保存
共享服务中心管理
不是法人肯定是没有问题的。但是它是一个法人的话，那面临的问题可 能会涉及到异地的审计或者检查的问题。一般先考虑用影像的方式，需 要对单据调查，再通过邮寄方式把实物寄回。
• 第一部分 背景资料介绍
• 第二部分 飞思卡尔积木法下的全球整合道路
• 第三部分 中兴通讯中国特色的有效运营
• 第四部分 同行关注点讨论风暴
– 合理推进的无纸化运作 – 变动与稳定时期的人员管理 – 创新实用型流程再造思路 – 发票的鉴别和保存
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第一部分 背景资料介绍
背景资料介绍
北京、上海、广州： 西门子中国财务共享
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变动与稳定时期的人员管理（续）
稳定时期的人员管理
招聘方向：中国以内与全球服务不太一样。关键要根据企业自身需求，服务对象是谁，需求人员的 工作需求进行合理计划。
经验一：区分业务人员与专家管理人员的招聘。并设定各自对应的绩效管理标准。一些简单业务可 以考虑学历稍低一些的应聘者，避免出现一些眼高手低的现象。
整体运营目标：共享服务中心运营后的成本水平，必须要比之前有显著下降 四个管理目标
满意度
成本目标
质量水平
工作效率
预计达到95%， 现已达到96.5%
计划每个 标准单处 理成本<1 美元,实际 10人民币
左右
设定为万 分之一差
错率
平均时效 目标为72 小时完成 支付工作
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发展历程
中兴通讯财务共享服务中心概况（续）
6
中兴通讯财务共享服务中心
中兴通讯 中兴通讯成立于1985年，是中国深圳、 香港两地上市的，最大的通讯设备制造企 业和全球第六大手机厂商。目前，全球 140多个国家和地区都有他们的产品和服 务。其产品覆盖了有线产品、无线产品、 业务产品和终端产品四大领域。在全球建 有15个研发机构，11个培训机构，96个 海外平台，并和中国移动、中国电信、中 国联通和国际很多运营商建立有长期合作 关系。目前员工总人数为6.2万人，其中 从事国际推广约1万人，占整个公司市场 人员50%。
其共享服务中心坐落于西安，是从深圳迁 移而来。中心有大约100名员工。工作流 程的设计非常具有本土特色，有很多创新 成分。
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大陆集团共享服务中心
大陆集团 大陆集团是汽车行业内部供应商，是世 界上唯一可以提供全系列电子产品的零部 件供应商，行业排行TOP3,去年整体销售 是240亿欧元。在中国，大陆集团有6家工 厂，一个亚太总部和一个研发中心。 目前的财务共享服务中心，创立于2007年 1月，位于上海。目前员工大约为30人， 为3家工厂，亚太总部和研发中心提供服 务。在财务共享服务中心运作的同时，分 公司有专人负责流程方面的管理，税务管 理及项目管理。
两个重要步骤：
• 安装SAP总账系统，包括公司整合和预算/预测模块。 • 确定了战略，招聘和培训流程步入正轨。
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飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表
2000年
2001年
2002年
2004年
2005年
2006年
安装了其它的SAP模块：
资本投资
采购职能
其他SAP模块
固定资产
物料规划
应付账款
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Tips:
在每个流程步骤设置之前都需要做全面研究，在一开始系统设计时，就需要对以后 几年的发展进行深入考虑，包括哪个年份，上什么样的模块系统。只有在流程整体 进行规划后，才能保证后面几年的工作顺畅。
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飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表
2000年
2001年
2002年
2004年
2005年
2006年
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飞思卡尔财务共享服务中心“积木”搭建时间表
2000年
2001年
2002年
2004年
2005年
2006年
新安装全球系统：
1. 旅费 2. 净额结算 3. 本外币支付全球系统 4. 管理报告的全球系统。
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飞思卡尔财务共享服务中心建立后6年“积木”搭建时间表
2000年
2001年
2002年
2004年
为避免因工作厌烦而 造成人才流失，为员
方 式
对性培训，岗位与人 员一一对应。人员进
vs
工安排轮岗，并选择 适合的工作岗位。其
入时，他所有的未来
好处一是保持工作新
发展都依托于中心业
鲜感，另外可以不断
务的发展，有一个明
培养后备力量，减少
确的晋升通道。
人员流失的损失。
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创新实用型流程再造思路
流程再造的黑盒理论
财务管理部
主要负责整个公司包括预算、考核、成本管理等战略调 整工作，同时包括管理渗透到各个业务单位的业务财务 人员。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三个单位
财税报告部
负责整个集团的会计报表的汇总编制，并且对外披露。
财务共享服务中心
负责操作性的处理，一方面处理中国当地员工的业务， 另一方面也处理中国外派到全球各地的业务。
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中兴通讯财务共享服务中心概况(续)
转 型 模 式 大 比 拼
VS
平缓渐进式变革 为了避免人员流失，做 了充分准备工作，进行 人员逐个小批迁移，而 非大量一次性调动。在 操作过程总有三点很重 要。 第一，不断地沟通,时 间和沟通能够改变抵触 情绪，如果将利益充分 罗列，必定会有良好收 效；第二，管理层的绝 对支持，可以让员工感 到高层角度的执行魄力； 第三，不能过于激进， 过于激进容易产生人员 流失。
服务中心
西安：中心通讯财务 共享服务中心
天津：飞思卡尔财 务共享服务中心所
在地
上海：大陆汽车财务 共享服务中心
深圳：伟创力中国财 务共享服务中心所在
地
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飞思卡尔财务共享服务中心
飞思卡尔 飞思卡尔是全球知名的半导体制造、研 发企业，去年全球销售额达到52亿美元， 在全球都有他们的业务。在中国，主要是 位于天津的工厂，大约4000多人驻扎在这 里。除了天津，北京、苏州、上海、成都、 青岛等地都有分公司。 其共享服务中心也坐落于天津，始建与 2000年，头一个队伍是成本会计，现在已 经发展成为了拥有大约90名财务人员的专 业提供多种财务功能的服务中心。选择天 津，其中一个主要原因是希望靠近工厂， 方便数据和文件的传递。
2003年
2006年初
2006年4月 2007年初
2007年12月
开始财务共享 服务中心的建 立
建立地点：深 圳
中心构架：划 分为产品事业 部、数据事业 部和营销事业 部
把全国所有的财 务人员集中到了 深圳地区造成很 大冲击。
原因：在当时的 环境下，由于整 个在中国实施财 务集中，并且做 生产服务的企业 很少，员工心理 比较难以接受， 造成了比较大。
相对控制下来 局势，并随后 建立了内部的 流程管理组织， 对整个的共享 中心进行流程 的优化和整体 的一些管理纬 度设计。
基本形 成了一 个相对 平稳的 运作模 式。
进行了第二次 的迁移，把在 深圳大约60 多名员工，全 部迁移到西安， 并完成了平稳 的过渡。
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第四部分 同行关注点讨论风暴
合理推进的无纸化运作
2005年
2006年
两个成功： 1. 员工达到57人。 2. 制定计划，拓展财务类和非财务类活动的共享服务职能。
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第三部分 中兴通讯中国特色的有效运营
独特的财务体系
战略财务
财务体系四大类别
业务财务 共享服务
全球融资
财务与会计相分离 部门设置两个原则 两个“分离”
管理与操作相分离
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独特的财务体系（续）
• 无纸化可执行化现状
30%
可无纸化国家 不可无纸化国家
一般不用接受发票的国家和地区： 美国、马来西亚、香港、新加坡等
一般需要接受发票的国家和地区： 中国、台湾、巴西、印度等
特殊区域——韩国和日本等地：
70%
可以在一定系统条件下实现无纸化运作。系
统自动化产生5% mark up,解决增值税问题。
无纸化运营原则： 对可以无纸化与不可无纸化运营的区域进行合理区分，可以实行便实行，不强求.
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第二部分 飞思卡尔积木法下的全球整合道路
飞思卡尔财务共享服务中心
• 建立初衷：财务报告更有效率，质量上做得更好。 • 做法：在系统里面自动化、标准化，尽量做到集中化 • 三个关键要素：
管理层支持
简化操作方式
人员调动平稳
最重要的要素，可以简 化推进过程中可能遇到 的巨大阻力
每个国家的流程标准化、 自动化之后，再放到共 享中心来。
如果说共享服务中心对外的截面和接口是标准的，其实很多时候客户是没有必要了解内部运营 的具体情况，以及内部的分工和结构的。 当中心对外标准化服务时，建立这种对外服务的窗口，其实就是说尽量的把员工和客户隔离开， 使其双方通过一个统一的接口来进入。这样，就算中心内部在运作过程如何多变，这种调整都 不会让客户感受到，他看到的将是一个完整的，并且是一个高效运作的团队。