企业组织结构课件(PPT 51张)
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讲企业组织结构
2015.9
概述
• 组织结构（Organization structure）是描述 组织的框架体系。企业管理者设立和变革 组织结构的行为称为组织设计。 • 企业的组织结构也经历了一个发展和不断 演进的过程。到目前为止，企业尝试的组 织结构主要形式有：直线制、职能制、直 线参谋制、事业部制、矩阵制等。
4、事业部制组织结构形式
总经理
人事部
财务部
开发部
投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A
工厂B
技术部
销售部
采购部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培 养高级管理人才
• 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长
扁平结构：在组织规模已定的条 件下、管理幅度较大、管理层次 较少的一种组织结构形态 锥型结构：管理幅度较小，从而 管理层次较多的高、尖、细的金 字塔形态
28
锥型结构与扁平式结构之比较
1．锥型结构的特点 ⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有 利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调 动下级积极性。 2．扁平式结构的特点 ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于 培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用、组织机构精简、工作效率较高 。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求 高；横向沟通与协调难度大。
本位主义倾向
• 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业
集团
如何有效实施事业部制
• • • • • 公司足够大 总公司的无形资产有巨大吸引力 要有独立的市场 要有独立的利益 要有足够的权力
5、矩阵制组织结构形式
• 矩阵制图示：
L1
F1 F2 F3 F4
L2 L3
L4
矩阵制组织结构
• 特点：双重机构，双重领导 • 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性 • 缺点：双重结构易产生责任不清等 • 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目
地理上的分散带来交通和来自百度文库息沟通不畅 社会文化方面的差异
利弊分析（与产品部门化类似）
23
区域部门化
总经理
人事
公关
采购
财务
A地区域经理
B地区域经理
C地区域经理
D地区域经理
生产
销售
会计
24
ABC公司部门化
总经理
计算机事业部
软件事业部
制造
财务
营销
营销
财务
设计
武汉
南京 商业用户销售 个人用户销售
苏州
优势：
可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的 统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的 提高 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响 组织整体目标的实现
局限性：
3、直线--职能制（直线参谋制)组织结构形式
厂 长
人事科
技术科
后勤科
财务科
生产科
销售科
车间主任
车间主任
车间主任
材料室
班组 班组
质量室
班组
直线-职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 • 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 • 缺点： 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围：中型企业
19
2、产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售 工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例
20
产品部门化举例
总经理
人事
公关
采购
财务
A产品经理
生产 销售 会计
B产品经理
生产 销售
会计
产品部门化优势与局限性
优势：
使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养
上海
西北部
西南部
中部
东南部
东北部
（二）管理幅度
管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下 属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间 的层级关系。即就是一个组织当中，管理等级的 多少。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反 比
2、职能制组织结构形式
厂 长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
班组长 班组长
职能组
班组长
职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 • 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求， 形成了独立的管理层 • 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难 • 适用范围：多品种生产
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
1、直线制组织结构形式
厂 长
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
班组
班组
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 • 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
二、组织结构设计中的基本问题
• • • • 部门化 管理幅度 集权与分权 直线与参谋
（一）部门化
管理劳动的分工
横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统 一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的 增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
22
3、区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理 影响因素：
26
高
假设幅度为4
假设幅度为8
组 织 水 平
1 2 3 4 5 6 7
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
幅度为8 操作人员 =4096 管理者（水平1~4级）=585
幅度为4 操作人员 =4096 管理者（水平1~6级=1365
管理幅度对比
两种基本的管理组织结构形态
16
部门化：
1、职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来 设立管理部门 职能部门化组织结构：
17
职能部门化组织结构
总经理
人事 公关
生产
物质采购 生产计划
经营
市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务
财务
法律事务
物质采购 物质采购 物质采购 物质采购
工艺、设备
质量管理 研究与开发
职能部门化优势与局限性
2015.9
概述
• 组织结构（Organization structure）是描述 组织的框架体系。企业管理者设立和变革 组织结构的行为称为组织设计。 • 企业的组织结构也经历了一个发展和不断 演进的过程。到目前为止，企业尝试的组 织结构主要形式有：直线制、职能制、直 线参谋制、事业部制、矩阵制等。
4、事业部制组织结构形式
总经理
人事部
财务部
开发部
投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A
工厂B
技术部
销售部
采购部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培 养高级管理人才
• 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长
扁平结构：在组织规模已定的条 件下、管理幅度较大、管理层次 较少的一种组织结构形态 锥型结构：管理幅度较小，从而 管理层次较多的高、尖、细的金 字塔形态
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锥型结构与扁平式结构之比较
1．锥型结构的特点 ⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有 利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调 动下级积极性。 2．扁平式结构的特点 ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于 培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用、组织机构精简、工作效率较高 。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求 高；横向沟通与协调难度大。
本位主义倾向
• 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业
集团
如何有效实施事业部制
• • • • • 公司足够大 总公司的无形资产有巨大吸引力 要有独立的市场 要有独立的利益 要有足够的权力
5、矩阵制组织结构形式
• 矩阵制图示：
L1
F1 F2 F3 F4
L2 L3
L4
矩阵制组织结构
• 特点：双重机构，双重领导 • 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性 • 缺点：双重结构易产生责任不清等 • 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目
地理上的分散带来交通和来自百度文库息沟通不畅 社会文化方面的差异
利弊分析（与产品部门化类似）
23
区域部门化
总经理
人事
公关
采购
财务
A地区域经理
B地区域经理
C地区域经理
D地区域经理
生产
销售
会计
24
ABC公司部门化
总经理
计算机事业部
软件事业部
制造
财务
营销
营销
财务
设计
武汉
南京 商业用户销售 个人用户销售
苏州
优势：
可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的 统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的 提高 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响 组织整体目标的实现
局限性：
3、直线--职能制（直线参谋制)组织结构形式
厂 长
人事科
技术科
后勤科
财务科
生产科
销售科
车间主任
车间主任
车间主任
材料室
班组 班组
质量室
班组
直线-职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 • 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 • 缺点： 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围：中型企业
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2、产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售 工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例
20
产品部门化举例
总经理
人事
公关
采购
财务
A产品经理
生产 销售 会计
B产品经理
生产 销售
会计
产品部门化优势与局限性
优势：
使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养
上海
西北部
西南部
中部
东南部
东北部
（二）管理幅度
管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下 属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间 的层级关系。即就是一个组织当中，管理等级的 多少。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反 比
2、职能制组织结构形式
厂 长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
班组长 班组长
职能组
班组长
职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 • 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求， 形成了独立的管理层 • 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难 • 适用范围：多品种生产
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
1、直线制组织结构形式
厂 长
车间主任
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
班组
班组
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 • 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
二、组织结构设计中的基本问题
• • • • 部门化 管理幅度 集权与分权 直线与参谋
（一）部门化
管理劳动的分工
横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统 一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的 增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
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3、区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理 影响因素：
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高
假设幅度为4
假设幅度为8
组 织 水 平
1 2 3 4 5 6 7
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
幅度为8 操作人员 =4096 管理者（水平1~4级）=585
幅度为4 操作人员 =4096 管理者（水平1~6级=1365
管理幅度对比
两种基本的管理组织结构形态
16
部门化：
1、职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来 设立管理部门 职能部门化组织结构：
17
职能部门化组织结构
总经理
人事 公关
生产
物质采购 生产计划
经营
市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务
财务
法律事务
物质采购 物质采购 物质采购 物质采购
工艺、设备
质量管理 研究与开发
职能部门化优势与局限性