第九章供应链绩效管理

i 1
n
产销偏差度 上式中，n表示供应链结点企业的个数，Pi表示 产需率指标 供应链业 务流程指标
第i个结点企业在一定时间内生产产品的数量， 一定时间内节点企业已 经生产的产品数量 Si表示第i个结点企业在一定时间内已经生产的 产需率指标 = 一定时间内上层节点企 业（或用户）对该产品 的需求量 产品中销售出去的数量。 有效增值率反映了供应链在客户订单过程中有效 的增值活动时间占运作总时间的比率。 指供应链中库存闲置时间占库存总时间的比率。 库存总时间包括库存闲置时间和库存移动时间。 新产品开发率是指在研究的新产品数、储备的新 产品数和已投产的新产品数之和与现有的产品总 数的比值。 等于供应链企业群体专利技术拥有数量与全行业 专利技术拥有数量的比值。 交货期指标可以细化为供应链产品出产循环期或 节拍指标。 供应链产品质量是指供应链各结点企业生产的产 品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、 退货率、破损率、破损物价值等指标。
关键绩 效指标法
分解供应链战略目标
衡量可以控制的部分 KPI方法的特点
衡量重点的经营活动
供应链上下结点认同
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一、关键绩效指标法（续）
KPI的设计方法
“鱼骨图”分析的主要步骤： （1）确定各结点企业各自在供应链上的主 要工作内容，并分析它们各自对供应 链运作的影响程度。 （2）确定结点企业中个人/部门业务重点。 确定哪些个体因素或组织因素与结点 企业业务相互影响。 （3）确定岗位业务标准。定义成功的关键 要素、满足业务重点所需的策略手段。 子目标与主业务流程 （4）确定关键业绩指标，判断一项业绩标 准是否达到的实际因素。
供应链 平衡记分卡
学习和未 来成长角度
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三、绩效改进的标杆管理
内涵
以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业 的产品、服务和管理措施等方面的实际状况 与这些基准进行定量评价和比较，分析这些 基准企业的绩效达到的优秀水平的原因，在 此基础上选取改进的最优策略。
标杆管理 类型
战略性标杆 操作性标杆 支持活动性标杆
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三、绩效改进的标杆管理（续）
明确标杆的内容 选择标杆供应链 步骤
标杆管理
适用性
收集资料和数据 分析存在的差距 制定绩效的目标 综合与交流沟通
① 帮助供应链正确认识自身在市场中的地位， 找出差距。 ② 学习并应用更好的办法来减少缺陷、提高质 量和降低成本，从而更好地满足顾客的需要。 ③ 利用外部信息建立有效的目标，从而使供应 链变得更有竞争力。 ④ 激发供应链上的企业、个人、团体和整个组 织的潜能。 ⑤ 打破障碍，促进变革。
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二、供应链绩效指标的特点（续）
资源主导性
物流闭环性
供应链绩效度 量指标的特点
时间外延性 空间拓展性 学科集合性
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三、成功供应链绩效管理的共同点
与公司战略相联系的衡量指标
全面而平衡的衡量指标
成功供应链绩 效管理的共同点
基于内外部衡量的绩效目标
设立激进并且能够达到的目标 可视性的衡量指标 完善并正式实施计划
有效增值率
库存闲置率 新品开发率
专利拥有率
交货期指标 产品的质量
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二、供应链结点关系指标
准时交货率
成本利润率
是指上层供应商在一定时间内准时交货 的次数占其总交货次数的百分比。 是指单位产品净利润占单位产品总成本 的百分比。 是指交货质量合格的产品交货次数占产 品总交货次数的百分比。 这是结点企业间的响应时间，即它的用 户为了在预定时间收到所订货物而需要 提前下单的时间长短。
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一、供应链绩效评价的作用
效果比较 决策支持
供应链绩效 评价的作用
问题诊断
全面测度
持续改善
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二、供应链绩效指标的特点
（一）企业绩效度量指标难以适应
（1）现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间 上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 （2）现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况， 不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观的评 价整个供应链的运营情况。 （3）现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实 时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏 差时，偏差已经成为事实，其危害和损失已经造成，而 且往往很难补偿。
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第二节 供应链绩效衡量的指标
一、供应链业务流程指标 二、供应链结点关系指标 三、供应链客户服务指标 四、供应链财务效益指标
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一、供应链业务流程指标
信息化指标 指供应链运营过程中的信息化程度。
指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品 = 产销率指标 平均产销绝对偏差 | Pi Si | / n 数量的比值。
关键绩 效指标法
支持性业务流程目标 业务流程与职能部门
KPI体系的确立
“部门级”的KPI指标 KPI进一步分解到职位
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二、平衡记分卡方法
平衡记分卡是围绕企业的长远规划，制定 与企业目标紧密联系、体现企业成功关键 因素的财务指标与非财务指标而组成的业 绩衡量系统。之所以称为平衡记分卡是因 为它兼顾了长期目标与短期目标、财务与 非财务、外部与内部的衡量等各个方面。 财务方面
第九章 供应链管理引论
第一节 供应链绩效评价的特征 第二节 供应链绩效衡量的指标 第三节 供应链绩效的改进方法
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学习目标
• 理解供应链绩效评价的作用和特点 • 掌握供应链绩效衡量指标框架体系 • 应用供应链绩效评价和改进方法
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第一节 供应链绩效评价的特征
一、供应链绩效评价的作用 二、供应链绩效指标的特点 三、成功供应链绩效管理的共同点
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二、供应链绩效指标的特点（续）
（二）供应链绩效指标设置的原则
（1）评价指标必须与供应链目标相一致或正相关。 （2）应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。 （3）要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅反映单 个结点企业(或部门)的运营情况。 （4）应重视对供应链业务流程的动态评价，而不仅仅是 对静态经营结果的考核衡量。 （5）注重定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部 评价相结合，并注意相互间的协调。 （6）财务指标和非财务指标并重，关注供应链长期发展 和短期利润的有效结合，实现两个目标之间的有效 传递。 （7）更为重视供应链业务流程的重组、改进和发展，体 现供应链发展的下一步趋势。
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思考题
• • • • • 供应链绩效评价具有什么作用？ 成功供应链绩效管理具有哪些共同点？ 供应链指标具有哪些方面？ 什么是KPI，如何设置KPI？ 什么是平衡记分卡，平衡记分卡从哪些角度 对供应链绩效进行评价？ • 什么是标杆管理，其从哪些方面对供应链进 行评价？
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概念 平衡记 分卡方法 关键因素
顾客方面
内部经营
学习与成长
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二、平衡记分卡方法（续）
供应链资本收益率 财务价值角度
现金周转率
供应链的库存天数 客户销售增长以及利润 供应链订单完成的总周期
供应链 平衡记分卡
顾客导向角度
客户保有率
客户对供应链柔性响应的认同
客户价值率
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二、供应链平衡记分卡（续）
供应链有效提前期率
供应链结 点关系指标
满意交货率 响应提前期
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三、供应链客户服务指标
柔性程度 查询时间 售后服务
柔性是指产品和服务符合客户个性化需 求的程度。
客户询问时间是指一家公司向客户提供 其所需信息所花费的时间。
供应链的功能并不是把产品交给客户就 结束，交接后的服务对客户来说是很重 要的。 这是指重复购买的顾客数量与顾客总数 量的比值，反映了供应链的顾客忠诚度 水平。 重复购买的顾客数 客户保有率= (期初顾客总数 期末顾客总数) / 2 指新客户的数量与期初顾客总量的比值， 反映了供应链吸引新客户的能力。 新客户增长率= 新客户数量
供应链内 部运作角度
供应链生产时间柔性
供应链持有成本 供应链目标成本达到比率 供应链的改进是一个动态的过程，主 要通过四个方面进行：第一，重新设 计产品及其流程；第二，通过企业集 成对组织间活动有效地调节和整合； 第三，持续地改进供应链的信息流管 理，使供应链伙伴能够共享决策支持 所需要的准确信息；第四，每个供应 链都需要随时注意外部市场的潜在威 胁和机遇，重新定义核心价值。
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第三节 供应链绩效的改进方法
一、关键绩效指标法 二、平衡记分卡方法 三、绩效改进的标杆管理
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一、关键绩效指标法
KPI的基本概念
其核心思想是供应链或企业80%的绩效 可通过20%的关键指标来把握和引领， 供应链或企业应当抓住主要矛盾，重点 关注和考评与其战略目标实现关系最密 切的那20%的关键绩效指标。
期初客户数量
供应链客 户服务指标
客户保有率
客户增长率
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四、供应链财务效益指标
总资产报酬率
销售收入 增长率 资产负债率 供应链运 营总成本
总资产报酬率 利润 平均总资产
销售收入增长率
供应链财 务效益指标
本期销售收入— 上期销售收入 上期销售收入
资产负债率 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
负债总额 资产总额
供应链运营总成本包括供应链通信成 本、供应链库存费用以及各结点企业 外部运输总费用，它反映供应链运营 的效率。