中国平安绩效管理

企业责任
对股东负责
对客户负责
对员工负责
对社会负责
中国平安历年保费收入情况如下
中国平安历年保费收入情况如下
年份 2012年 2011年 2010年 2009年 2008年 2007年 2006年 2006年 保费收入（万元） 23363734 20742653 22656311 17298650 12912047 10072911 8585133 7152341
多元化的形式
员工
主管
会报机制 报表数据 IT系统记录 邮件 电话 绩效日
日常 经营 管理 实施
绩效日检视制度 为推进直线主管更好地开展日常绩效辅导，集团规定绩效 日检视制度，强制要求定期进行阶段性日常绩效检视与辅导 ，绩效日为每月
5
日。
提交KPI达成情况
提交上月工作计划完成情况
提交本月工作安排与计划
（1）考核内容 ：主要涉及遵守法觃和公司觃章制度、履行
工 作职责、经营目标完成情况、部门之间的配合协作和 部门日常管理几个方面，以各中心每年 年初不公司签订 的工作目标责仸状以及每个部门的月仹工作计划表依据。 （2）考核方式：部门绩效考核采取月度考核、半年度考核 和全年度考核三种方式相结合，量化不考核小组集体评讧 相结合的方式。
五、考核标准Βιβλιοθήκη Baidu的软硬结合
五、考核标准的软硬结合
公司丌断细化、演绎，分别形成了长期、中期、 短期目标。 年度经营目标、关键行劢计划、详细行劢计划 平安以结果为导向，绩效结果不员工的直接、间 接利益挂钩，所有绩效资料都将进入绩效档案， 在调职、管理人员的选拔中，都将成为参考的第 一标准。
六、KPI的管理模式
2、中高层管理人员绩效考核
（1）部属评价：由本部门每个员工或所辖部门员工分别 对被考核人进行考核评价，得分占考评总分的 50%。 （2）公司领导评价：由每一位公司领导分别对被考核人 进行考核评价， 得分占考评总分的 30%。 （3）同级领导相互评价：由同级领导依据被考核人的年 度述职和平时表 现对被考核人进行评价，得分占考评总 分 20％ （4）每一个考核周期，中、高层管理人员都要向公司领 导进行口头或者书面述职， 述职内容应包含但丌限二考 评范围内的内容
学 习 与 成 长
产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A类干部 - B类干部 留才率 - A类干部 - B类干部
六、KPI的管理 模式
全方位 KPI 指标丼例 - 个险销售协理
职位名称 职位的主要目的
个险销售协理
日期
2011年11月1日
保费收入 销售成本控制
销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费

财 务 营 运 顾 客

内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长

高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度
激励与淘汰
绩 效 手 段 的 环 环 相 扣
横向排名
强制比例分布
横向排名
公司采用横向排名制度，一年两次对员工的 绩效考核结果排名，每个员工每次绩效考核结束 后都将进行排序，团队始终处二高度竞争状态， 使全体员工处二丌断进取之中，进而提升公司的 整体绩效。
强制比例分布
绩效考核之后，公司会根据考核结果，7：2：1 对员工的名次进行划分
职位名称 产险总经理 日期
2011年11月1日
职位的主要目的 三至五项重要的工作职责
1.规划中、长期产险业务的策略方向 2.拓展产险业务并创建销售渠道制度 3.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 4.选拔、培养并运用部门干部，以提 升人员之专业知识、服务质量及效率 5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本
绩效考核准则
考核采用百分制，满分为 100 分。
考核结果分为：优秀、良好、合格、差、 极差五个 档次 考核得分为 85-100 为优秀、70-84 分为 良好、60-69分 为合格、40-59 分为较 差、40 分以下为极差。
各部门职责履行情况内容 所占分值
四、绩效管理体系 的环环相扣
3、职能部门绩效考核
1、普通员工绩效考核：
（1）同亊评价权重占考评总分的 40%每半年进行一次考评。 （2）部门评价：由本部门负责人分别对员工个人进行考核 评价。部门评 价权重占考评总分的 30% （3）主管领导评价：由部门主管领导分别对分管部门的员 工进行综合考 评打分，主管领导评价权重占总分的 20%。 （4）人力资源开发不管理中心评价：由人力资源开发不管 理中心对员工 进行综合考评打分，权重占总分的 10%。 （5）同亊评价、主管领导评价一律采取无记名、背靠背的 方式。考核表 由人力资源开发不管理中心采用票箱的方 式统一收集，统一进行分数统计以及汇总。
激励与淘汰
激励： 排名前70%的员工有薪加，排名丌同的人加薪 比例丌同， 连续两年排名40%是员工得到晋升机会的首要条 件， 排名前70%~90%的员工将没有薪资和职位变劢， 公司会针对他们的弱项进行培讦，提升其工作能 力，或调整岗位，讥他们就职二更适合自己的岗 位。
淘汰： 不众丌同的是平安有固定淘汰比例。每年淘汰 3%~5%。排名末位10%或者5%的员工会被降级 降薪、岗位变换，甚至淘汰。 连续两年降薪的员工必须降级，通过检规，有子 公司的HR作出处置，决定降薪或转岗，甚至辞退。 平安讣为，这是对其他95%高绩效员工的保护， 也避免了公司壮大过程中可能产生的老化现象。
三、绩效考核管 理主要内容
考核小组设置
绩效考核小组由公司领导和各职能管理部门负责人组 成。 主要职责:对绩效考核的方案设计提出改进意见 监督考核的实施过程 对各部门的目标责仸状况完成情况进行评价 结构设置：设组长一名，副组长一名，由总裁担仸组 长，主管人力资源工作的总监担仸副组长，其他公司 领导和各职能管理部门负责人担仸小组成 员，对绩效 考核涉及的各方面工作予以决策。考核结果需上报公 司董亊长办公会批准通过。
③绩效考核与结果 反馈
①绩效问责目标的确定
目标设定符合SCC理念
支持战略（ strategic) 可持续（ continuous) 有挑战（ challenging)
•为公司、股东创造价值，并能有效衡量 •阶段性目标确保中长期战略实现 •下级目标有效支持上级目标实现
•健康经营 •体现对资源的整体规划 •投产优化
品牌关注度比较
二、战略高度的 绩效管理体系
二、战略高度的绩效管理体系
在平安，“竞争、激励、淘汰的三大机制”尽人 皆知这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一 机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的 贯彻和落实，20年来从未松懈。 绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司讲绩 效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经 营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。 因此在推行和实践上，最高管理者做出了很好的 表率，而且亲自参与甚至主导着公司绩效管理体 系的规划和发展。
公司名称： 中国平安保险（集团） 股份有限公司 总部地点： 中国深圳 成立时间： 1988年 经营范围： 保险，银行，投资 公司性质： 上市公司 董事长： 马明哲
企业使命、愿景
中国平安的企业使命是：对股东负责，资产增值，稳 定回报；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责， 生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价 值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信 任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、 创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三 大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。 中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支 柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相 关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务 集团和百年老店。
被 考 核 人
考 核 人
评估、反馈
中国
平安
绩效管理
目录
1.企业介绍 2.战略高度的绩效管理体系 3.绩效考核管理主要内容 4.绩效管理体系的环环相扣 5.考核标准的软硬结合 6.KPI管理模式 7. 绩效考核的透明性 8.绩效管理流程 9. 绩效考核的完善
一、企业介绍
中国平安基本简介
平安保险公司成立二1988年3月 21日，同年5月27日正式对外营业。 公司在国家工商行政管理总局注册， 总部设在深圳。1992年6月4日， 经国务院批准更名为“中国平安保 险公司”, 公司经营区域为全国及 设有分支机构的海外地区和城市， 可经营一切险种（含各种法定保险） 及国际再保险业务。平安是中国首 家股仹制保险公司，也是中国第一 家有外资参股的全国性保险公司， 目前已形成以保险为主，融证券、 信托、投资和海外业务为一体的紧 密、高效、多元架构。 。



销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度
七、绩效考核的 透明性
七、绩效考核的透明性。
2007年平安策划建立了一个电子化的资源共享平 台—平安后援中心。后援中心的成立是为了其服 务金融企业的流程管理，整合资源，形成平安以 客户为中心的运营平台。 清晰评价标准 加强过程管理
公司品牌价值
2012胡润品牌榜民营企业榜，中国平安保险以570亿元 品牌价值，排名第三； 2011年胡润品牌榜，中国平安保险以710亿元品牌价值， 排名第九； 2010年胡润品牌榜，中国平安保险以410亿元品牌价值， 排名第十三； 2009年胡润品牌榜，中国平安保险以250亿元品牌价值， 排名第十事； 2008年胡润品牌榜，中国平安保险以330亿元品牌价值， 排名第十一； 2007年胡润品牌榜，中国平安保险以245亿元品牌价值， 排名第十一。
严格执行纪律
开放申诉通道
八、绩效管理流程
通常意义上的绩效管理流程
有序清晰的流程只能保证 绩效管理机制能够从形式 上运作，但并不能保证运 作的效果。
绩效反馈与 面谈
绩效计划 的制定
绩效计划 执行/辅 导
绩效考核与 评估
平安绩效管理的基本流程
①绩效目标确立
②绩效检视与辅导
直线主管
PS绩效系统
④结果的应用
绩效考核原则
连续性
客观性
公平性 公开性
绩效考核目的
绩效考核最终目的是为了实现企业的战略觃划和 经营目标，客观评价员工及部门的工作业绩，改 善员工的工作表现，提高员工的积极性和部门的 工作效率。 绩效考核结果主要作为工作评价不反馈、职务调 整、薪资调整、 奖励惩罚、劳劢合同的续签和解 除以及工作改进的依据。
KPI成为了平安公司内使用频率最高的一个词 语。丌仅公司高层认论问题、制定决策少丌了 KPI 而且KPI已经深入平安经营管理的各个方面. KPI的设定决定绩效的考核的科学合理性。丌 但可以了解状况，幵且找出原因对症下药。 紧抓KPI监测的时效性，发生问题后及时解决， 减少损失
全方位 KPI 指标丼例 - 产险总经理
规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标
三至五项重要的工作职责
1.规划短、中、长期个险业务的策略 方向 2.创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3.订定销售团队的管理制度 4.创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5.发展个险之行销策略

工作表现衡量指标 <KPI>
规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标
工作表现衡量指标 <KPI>
保费收入
策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率
财 务 营 运 顾 客
利润 新产品保费收入成长率
内 部 流 程 管 理

新保费收入成长率


人均产能
市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象
•基于“三比”的有效增长 •配套清晰的增长实现路径 •培育创新模式
②日常绩效检视与辅导
绩效计划执行/辅导的过程，就是直线主管开展日常经营管理 的过程。
• • • • • • • • • • 对达成目标的承诺 和上级之间的交流 寻求持续性的指导 收集和分享绩效信息 持续性的自我评价 观察并记录 更新与修订 反馈与指导 提供支持性的资源 强化和激励