论领导者的创新思维与领导艺术

论领导者的创新思维与领导艺术
我们就结合诸位的工作实际，来探讨一下在我们日常的领导工作中如何把我们的经验上升到理性认识以寻求规律性的东西。

进一步把这些规律性的认识应用到我们工作实际当中去，提升为领导艺术，把我们的工作做得更有成效。

今天的课程我分两个部分来讲。

第一个部分呢，主要讲领导者的创新思维，讲六个要点，然后我讲第二个部分，讲领导能力与领导艺术，也讲六个要点。

一、领导者的创新思维
（一）打开空间，创新思维
打开空间，创新思维。

为什么我们从这里切入呢，大家都记得毛泽东同志曾经讲过，而且讲得极为深刻，领导工作概括起来有两件大事，两件根本性的大事。

一是出主意，即今天同志们经常说的，中央领导经常要求我们要做好的领导决策。

第二件大事呢是用干部、用人，也就是今天我们第二部分要探讨的这个领导艺术。

领导工作的重点，第一个重点在于决策，而决策的重点在于选择，选方案、选思路、选力度、选时机，一切决策都是选择。

而选择的重点在于打开空间，打开选择的空间、打开思维的空间。

备选方案、备选思路要大于等于两个才可能选。

而大于等于两个这就有了我们说的决策的前提——决策的空间。

而打开空间，
就是一种创新思维的过程。

而做到创新思维，今天我们一起要探讨这么几个方面。

1. 从外看内
第一小点，要学会用外部的视角来看待内部问题。

从外看内，比如说，我们讲全心全意为人民服务、我们讲立党为公执政为民，这都是清清楚楚没有问题的。

但是，我们为人民服务，不是站在机关内部我们有多少能力就提供多少服务。

我们认为老百姓需要什么服务就尽量的提供什么服务，这还是一种内部的观点。

这个服务的质量、执政的水平由谁来评判呢,由我们服务的对象——老百姓，由老百姓站在外部来评判政府的工作做得究竟好不好，用邓小平的话来说就是让老百姓对我们的工作满意不满意、拥护不拥护、赞成不赞成、答应不答应。

而邓小平这里说的深刻的指出政府的工作要由人民群众去评判，这就类似于企业管理的好坏要由顾客说了算。

你的产品好还是不好，这样一个杯子，你认为是纳米的、高科技的甚至是电子自动的，可是顾客不认你的帐，不掏钞票买你这个纳米的杯子，你这个杯子就是不成功的。

同理，我们作为一个机关的干部，作为一个公务员，作为一个领导干部，我们自认为给老百姓鞠躬尽瘁办了好事，但是老百姓很可能不买你的账，为什么呢？这里就有必要给大家一道思考。

我们中央三中全会最近提出以人为本，这个以人为本，它最深刻的指出就在于以民，以人民群众为本，而与它对应的是以官为本，以官为本是站在自己的角度内部的，政府内部的角度来看。

所以我们说做决策、做管理一定要抓好这样一种重大的一种转变，看问题用内部视角来转到外部视角，由官的角度转到民的角度，由外看内，由大看小。

我们的看问题的思路就更加清晰更加客观。

2. 多项思维
再一个要点那就是多项思维的，这样的一种意识、这样的一种能力。

咱们在座的干部最近学习十六届三中全会，感到一个亮点，就是中央领导提出的那么五个统筹，五个统筹现在大家学习得比较深入了，那就是我们这里说的多个角度，既要顾及到城市的发展，也要顾及到、充分的顾及到农村的发展，城乡协调，这就是多项。

既要加速东部的发展也要顾及到中西部的发展、东北的振兴，这又是一个多项思维。

既要顾及到经济发展的速度、质量，经济的增长，由于中国这么大的国家，没有一定的经济增长、经济发展做支撑，很多的问题，深层次问题解决不了。

但是仅仅关注经济增长这还是不够的，必须，我们按照中央的文件精神，更多的现在应该考虑到社会协调的发展，社会保障、社会安全、这个公共卫生的管理、公共教育事业的发展、文化体育事业的发展，所以由经济这个一再到经济社会协调发展这个多，这就是我们这里说的打开空间、统筹协调，这是我们做决策需要转变观念的一个非常重要的环节。

其次，还有人与自然的协调、国内改革、对外开放的协调。

顺着这个思路，我们在自己的视线，在自己的部委局办，在自己的部门工作，也应该多项思维。

这个多项思维，实际上就是我们共产党多少年来我们强调的“要全面的看问题”，也就是十六大提出的诸位干部应该有的总揽全局的这一种领导能力。

所以很多时候大家做了，今天我们帮助大家早早的上升到这个理性的层面，打开空间。

那么打开空间，创新思维，我还要提醒大家一个容易忽略的地方。

创新，它不是一个人的创新，不是你领导者一个人的创新，而是你提供这种环境、这种氛围，让你这个部门的人都能都有机会、能力、有冲动、
有热情去创新，我们用环境、用制度、用一种文化来保证每个人都能创新。

我在多次，咱们干部的培训班上强调这个问题。

给我们在座的不在座的很多领导干部形成了共鸣、共识。

打开空间、创新思维不是以个人的创新，而是你手下你周围的人共同的创新。

还有，创新不是一次性的。

中国国情的改革，有的企业搞得很好，为什么呢？它是不断的创新，创新一次，巩固下来，然后再来根据市场的发展寻求新的创新的突破，比如说大家熟悉的海尔，它是一种持续创新的能力。

可是有的国有企业搞不好，有的政府部门举步维艰矛盾很多，它也创新，他认为创新一次，就一劳永逸，是一个天大的误解。

所以创新不仅需要我们打开空间，而且要有对创新有一种实实在在的一种认识。

那么现在我们讲第二点。

（二）缩短时间，提速思维
缩短时间，提速思维，提高速度，加快速度。

这与我们现在时代的发展步伐要吻合。

大家还记得邓小平说要求各级领导干部决策要及时，机遇要抓住。

再好的决策，时机不到，九牛二虎的力气，我们也没有效果，正确的决策也可能是纸上谈兵。

可是时机错过了，就谈不上这是一个正确的决策。

决策的正确与否本身有一个评价标准，就是时机合适不合适。

所以我们一定要缩短时间，及时的快速的决策。

为了做到这一点，我今天想从理论与实践的结合上提醒在座的领导干部要注意这么几点，一是要避免最优决策，最优决策害死人。

我们很多的领导干部，工作上有事业心，责任心很强，追求完美，这是对的。

但是要知道在决策上追求完全的理想主义，十全十美的决策是做不到的，甚至也是没有必要的。

因为你追求完美需要各种资源啊、条件啊、能力啊、信息啊。

比如说，有一个普遍
的认识叫信息准全原则，决策的信息要准、要全。

准确全面原则是可以打问号的，这句话。

因为信息，你需要的信息都准确了，都全面了，那你胡子都等白了。

我们等不了，也等不及。

所以必须快速决策。

十全十美做不到，后退一步天地宽。

比如说你九全九美，你就赶快的决策、来落实，这就赢得时间赢得效益啊。

但是毕竟第一个不是十全十美的，怎么办呢？你就用第二个决策来弥补第一个，第二个也不是十全十美的，在执行当中再进行调整、纠正。

我们用多次的、分步的决策来取代一次性的最优决策。

你认识一些人，他追求最优，企图用一次决策解决一串问题，一连串的串，一串问题，用一个决策去解决多个问题，这叫最优，做不到。

今天我们通过学习，我们就应该用多个决策解决一个问题，用一串，一连串的串，一串决策解决一个问题，这样更符合实际，所以我们今天再一次来学习邓小平论述。

为什么邓小平让沿海一部分人先富起来，一部分人富起来显然不是最优决策，不管从当时还是现在。

孤立的看这一次它不是最优的。

但是，沿海——广东、江浙发展起来有更多的实力，还有更多的经验来支持中西部。

那么，邓小平分三步走，实际上不仅是一个正确的战略，而且是以一个值得我们学习和借鉴的创新思维的方法，是一个领导决策的一个方法。

分步决策。

那么不少的干部对这个问题已经意识到了，但是没有从理论上把它上升一步。

那么第二点呢，我们要跟大家说的，缩短时间，快速决策，要提醒诸位，那就是要情绪稳定。

为什么要在这个里提出情绪稳定呢？决策太快容易产生急躁情绪，诸位还记得咱们学习中国共产党几十年的历史，解放后五十多年的建设史，改革开放史。

我们取得了，我们党、我们国
家取得了举世公认，谁也否定不了的成就。

但是必须承认我们有不少失误，直到近几年，也有不少失误。

而这些失误，你想过没有，很多都是因为急坏的、躁坏的，急躁坏的。

这个急躁问题就是因为要快速决策。

今天我们在理论上给大家说，国外有一个理论家佩林摆理论，佩服的佩，树林的林。

佩林是美国人，成立一个佩林研究所，专门研究情绪对决策的影响，对领导者决策的影响。

它无可驳辩的通过现场访问、通过对比分析、通过案例、调查发现许多领导干部决策，他的失误不是因为智力不够造成的，而是因为情绪过于波动，或者过于低落、或者过于高涨造成的。

所以，他说人的情绪像钟摆一样，像那个钟摆一样，摆动到最高点，容易出事儿，看不到事物的真相，认为天下的事儿都容易。

像当年我们三年就要赶上英国，十五年就要赶上美国一样的决策。

那么情绪像钟摆一样的摆到最低点，低落、消沉、悲观失望，总是觉得外国的月亮圆，而觉得我们中国的这也不行那也不行，妄自菲薄，那你决策也是做不好啊。

那么情绪波动不要太大的时候做决策最好，我们是刚刚说过不追求最优，就是说情绪也不可能调的既不高也不低，那不可能。

就是说相对稳定，有点儿波动那就可以啦，但是请你注意，不要一激动一拍桌子就决策，一排胸脯就做决策，也不要觉得受到挫折，而且最近就感觉到没有任何希望的时候，你这个时候做决策不行。

先调情绪，再调思路，所以我们所说的缩短时间、提速思维一定要注意。

在这个第二个问题里提醒大家的第三小点也十分实用，那就是要果敢、果断。

领导者跟普通人的差别在哪里呢?客观的说一般的智力水平差不多的，想想你的老同学，想想你身边的人，你必须承认他们也不会比
你笨多少。

但是为什么你当了领导、你当了书记、你当了县长，你成为一个优秀的公务员，而你的老同学，尽管在业务上十分优秀，可是在这种管理能力上与你不好相提并论呢，重要的原因之一就是你做决策，敢于取舍。

鱼与熊掌不可兼得的时候你可以果断的做出选择，学会牺牲、学会放弃，但更学会抓住重点。

当断则断，按照我们组织的发展目标、战略意图来给我们中央的要求，按照我们现实的条件，当机立断做决策，才能够抓住机遇。

这里需要你承受压力，需要你承担责任，需要你承担一定的风险。

领导就是承担责任的，领导就是抓住适当的时机敢于做决断的。

谁有这方面的能力，谁就适合当领导。

所以这一点也是平时大家意识到，但是不一定，把这个问题看得这么、这么重。

所以今天我提醒大家看重一点。

最后一小点，第二个问题的，那就是排序，排优先序。

这个缩短时间，提速思维，提高速度思维有一个窍门儿，那就是排优先序。

我们过去说家有三件事，先捡急事办，按照紧急的程度做事是许多干部习惯的工作方法。

今天不行了，我们再去学习。

我们不说了吗，江泽民说领导工作有它的特点和规律，领导工作的特点和规律那就是要按照重要性排序，按照价值取向来排序，排优先序。

比如说中央飞进开人才强国战略大会，我们什么都重要，什么资源都重要，但是人力资源、人才资源更重要，这就是排序。

这就是正确决策。

各种生产力、要素都重要，但是科技是第一生产力。

你看中央领导给我们做出榜样排序，改革发展稳定，发展是执政兴国第一要务。

排序，我觉得排序更重要，像三个代表重要思想，咱们学习的时候本身就是给我们的排序提供了最最重要的依据。

我们老是说，提速思维，你提速，并不是决策越快越好，我们本身就反
对这个最优决策，最优决策就是走极端。

啊，越快越好。

其实有的决策有的时候就要我们适当的慢下来，让更多的人参与啊、更多的人理解啊、更多的人接受啊。

你想啊，这正是你的方方面面的体会。

所以，我们在这里给大家提供了四个建议来理解缩短时间，提速思维这个要点。

（三）借助外脑，用好内脑
第三点就是，借助外脑，用好内脑。

江泽民同志早在1986年在上海工作的时候就提出过，现在工作太复杂，单凭我们的头脑不够用啊，要用外脑延伸我们的智力。

我觉得江泽民同志这里给我们提供的思路是极为清楚啊。

这个工具、机器是延伸我们的手，而江泽民同志这里所说的外脑，是延伸我们的内脑，延伸我们的智力。

复杂的领导工作单凭领导同志、领导人一个人的头脑，即内脑是不够的。

打开空间，内脑能打开吗？能。

能打得足够开吗？不能。

我们需要内脑，它代表各方面的情绪、各方面的利益、各方面的意志、各方面的情况、各方面的智慧，所以内脑外脑配合起来才能做好决策，这是进入21世纪，我们领导工作的新的特点，所以一定要把握。

十六大的原话是说，我们一定要了解民情，反映民意，集中民智（人民群众的智慧），珍惜民力（珍惜人民群众的物力财力）。

要想做到集中民智，一定要用好外脑。

这一点中央，尤其是十六大以来新的中央领导人一起给我们做出了非常非常好的榜样。

大家注意到了，不管是中央政治局还是国务院领导，现在是问计于民，询问的问，计策的计，问计于民呐。

经常的就一些重大问题，不仅咨询民主党派，咨询党外人士，咨询专家学者，而且制度化的，经常的召开各种各样的座谈会。

这样人民群众就有更多的渠道、更多的，更多的人来参与这个重大活动。

即使
你在县里，就是一个乡镇也能做到这一点。

不仅专家技术人员，我要跟大家说的是在我们领导科学的观点，只要能给你出主意的人都是外脑。

有的人可能是你熟悉的，有的是你不熟悉的，有的人你表面上看上去是外行，但是外行的一句话给你很多的启发。

有的人呢，更多的是这方面的专家内行。

所以我们要把概念讲清楚，出主意是外脑的事，选主意是内脑的事。

在这一点，我在国内应该说是提出这个问题，研究这个问题比较早的，而且我经常向我们在座的各级领导干部学习，相互的启发。

我概括了内脑外脑的六大关系。

1. 外谋内断是分工
第一点，第一小点，外谋内断是分工。

从分工的角度，外脑出谋——谋略、出主意、拿建议，外谋。

而内脑要干什么？做选择、做评判、做决断，每一次分工都带来真正的进步，实质性的进步。

我们讲创新，这就是创新。

过去我们说王书记多谋善断。

那么，李市长一锤定音。

那么王书记李市长呢，谋断都是他一人，现在不，分开，相对分开。

怎么样做好这个眼前的这个中心工作，本职工作，先让别的人帮助你拿主意。

很多主意，也可能给你启发也可能对你作用不大，但是这些外脑参与以后，能够有效的帮助你打开空间，打开思路。

到了你这里以后，你把自己出的、别人出的、很多人出的主意再放在一起，进行很好的权衡、比较、鉴定，一看你就相对客观。

提醒诸位一句，你就成了信息的中心。

你成为这个信息的中心才好比较，所以，外谋内断是分工，在这里不要误解说难道分工就这么绝对，我这个当市长的、当书记的就不要出主意了吗？不，你要出主意，但是你的主要职责应该放在选主意上。

把你自
己出的主意跟很多外脑出的主意放在一起进行客观的选择，你不要完全偏爱、偏好自己的主意。

而外脑呢，只能出主意，不能选主意。

第一小点，外谋内断是分工。

2. 外多内少是人数
第二小点，外多内少是人数。

外脑要多了好，我稍微说慢一点让大家一边听一边思考。

外脑要多，有男友女，男女各有优势啊，有时候男的看问题，思路清晰，逻辑性很强。

有时候女同志呢。

她看问题比较直觉比较敏感呢，各有优势。

有男有女，有年纪大的，有年轻的，有本行有外行，有本地区的有外边的。

有时候外边的就刚才给大家提醒的有一个外部视角让你豁然开朗，内部的人熟悉情况。

所以外脑一定要多，也打住。

外脑多了，便于民主。

我们共产党很好的原则，一直坚持得很好——民主集中制。

那么在这里我们怎么样体现呢？外脑多了便于民主，代表各方面的情绪利益，而且有疏导情绪的、激励群众的作用。

有很多很多，不仅有利于决策的制定，制定好了以后有利于决策的执行，因为大家觉得这个决策是我参与的，执行起来特卖力气。

外脑要多，内脑要少，这个内脑就是领导者就是决策决断者。

内脑太多了就相互扯皮啊，花很多的时间啊，刚刚讲的那个就矛盾啦。

我们说决策要缩短时间。

你搞了那么多的内脑，议而不决，邓小平同志对这个事深恶痛绝。

花了很多的时间扯皮，最佳时机眼睁睁的错过，所以内脑一定要少。

少了便于集中。

民主集中的集中。

便于缩短选择的时间，跟前面联系起来。

我们今天讲的六点，大的六点的这一个小小的；六点，听完以后，你就觉得前后它是有着非常严密的逻辑的。

因为我们刚刚讲要缩短时间所以内脑一定要少才能够
缩短时间。

外脑多了呢要打开空间，第一点讲的打开空间。

我们现在的干部培训要求是越来越高，所以我们在听课的时候本身就是训练我们的思维。

所以我们说，外多内少要处理好这是人数。

3. 外先内后是程序
第三，外先内后是程序，唯有这点更根本。

决策的程序必须先让外脑去咨询去论证，然后内脑再来参与，再来在外脑提供思路的基础上进行决断。

这个外先内后有的时候，领导干部未必就能做的到。

往往领导干部过于自信、包揽一切。

有了目标、有了思路、有了方案、有了项目，然后觉得很不错了就要执行了，再请几个外脑，甚至请几个熟悉的外脑，听话的外脑再来论证再来解释。

而这时的外脑是在后边的，这个后就是走形式。

说你内脑一好、二好、三好，A好、B好、C好。

本来内脑就是自己的方案，就是自己的孩子好，就是一种自恋。

然后别人再一说你好话，你毫不犹豫一拍板。

好了，反而就促使了自己快速决策。

那么外脑的执行就流于形式。

国务院总理温家宝同志在最近的一次讲话中就点名批评了某些地方的这种现象。

所有的形式看起来该走都走了，所有的论证都有了。

但是，错在哪里呢？这些失误的决策错就错在他是内先外后。

内脑在先，内脑为主。

实际上，说透了还是一种官本位，内脑本位。

而外脑的作用微乎其微，而今天我们讲的建议诸位，这就是江泽民讲的领导科学的、决策科学的一种规律。

这个规律是正确的，那就是外脑要先动。

你不要给他过多的定调调，勾框框。

让它相对独立自主，自由的去调查研究，去拿出方案。

你可以不听他的，你可以否决他，也可以只采纳他其中一点、两点思路就够了。

所以在这一点上我们主张外脑在先，
然后你内脑可以合多为一。

这一点也请大家一边听一边实际想一想，合多为一。

把多个外脑的思路整合、综合为一个可行可靠的，这叫合多为一。

我们不说了吗，外先内后，内脑然后做什么事在多个外脑思路的基础上合多为一，也可以多中选一。

这是今天这个讲座我专门为大家准备的一些要点，多中选一，五个外脑可能四个外脑不行，就选小张的这叫多中选一。

也可能张、王、李、赵四个，单独看张、王、李、赵都不好，但合起来各取一点精华，就能整合、综合为一个好的，和多为一。

那么第三个和，第三个内脑然后做什么事呢？可以暂不选择，为什么呢？受不到外脑的启发，内脑领导者觉得，呀，现在觉得时机不成熟，那么不选择也许是最重要的选择，不选择也许是最重要的选择。

因为你是在外脑的群众的启发下，你觉得很多条件还不成熟，这就叫做这个暂不选择。

还有一种形成内脑可干的事在后头，怎么干呢？另起炉灶，张、王、李、赵四个方案你觉得都不行，受此起发呢，唉，不行的排除掉，冒出一个行的。

再换成老高的，恩，再换成老雷的。

那么而这个高的思路、雷的思路，反而很可行，这就叫另起炉灶。

所以外先内后是程序，决策的程序，而且这种程序运用的好，就成为一种方法和艺术。

这是内脑外脑的第三个要点。

4. 外放内收是思维
第四个要点，外放内收是思维，思维的方式、方法，外脑开放、解放，粗放，条条道路通北京。

头脑风暴，Brain Storm，想哪说哪。

但是只要它不违法，可以啊。

外脑的特点就是受到激励，思路敏捷。

但是内脑不行，你作为一个领导干部，前边说过的，还记得吗？要理智，要冷静。

他说的条条道路通北京，有着高速公路有雾大雾，京津塘封闭了，
有的政策不允许。

你作为一个领导干部，一定要坚持原则与中央保持高度一致。

要依法行政，受到法律的限制。

还有，受到这个本地的条件，人民群众的接受水平能力的坚持。

我们很多的城市，几十个城市要建成国际化的大都市，我们的市长，你想过没有，建成国际化都市谈何容易?需要多少资源啊？先天的、后天的限制，不是你一厢情愿就能建成国际化大都市的。

你是信息中心吗？你是金融中心吗?你是制造业中心吗？什么中心都不是，不靠江、不靠海，没有人才，你怎么可能变成国际化大都市？所以我们一定要知道的这个限制。

要收，收敛，要聚焦，聚焦到你的目的，聚焦到你的条件可行性，可靠性。

我给很多的，咱们在座的县级领导干部在一起交流学习的时候，我觉得很多成功的领导者，在这方面都是比较理智的。

外脑激情有余，还情有可原，但是内脑在做决策的时候一定要收，排除不可行，不可靠的。

5. 外辅内主
内脑、外脑的第五要点，那就是外辅内主。

外脑是辅助的，是次要的，是起支持作用的，说白了帮助你的。

但是，它没有决策的权利。

而内脑是方案选择者，拍板者，定案者，同时也是责任承担者。

在承担责任上，内脑是主要的。

你要失误必须承担责任，今后我们行政体制的改革，一个重要的方面就是：让决策者承担责任。

很多人，老百姓有意见，说决策失误，拍拍屁股就走。

评级调动，甚至异地高升，今后这种情况应该逐步改观。

因为你决策失误了，你要承担责任。

要么你不要做这个决策，就像我再次咱们一道学习十六大精神，你要珍惜民力，人民群众的财力、物力不容你一再失误，一再的付学费。

事后付学费不如我们事前去学习，今天我们就是在一起学习。

所以我们说，外脑是辅助的，提。