内部控制中的战略管理与绩效激励政策
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组织和人员 业务和财务的才智 团队参与
文化
时间
积极的
负责的
二、企业内部控制规范进 和内控制度的构成
1. 我国内部控制规范进程
1993-2003年 •《独立审计准则--内部控制与审计风险》 •《加强金融机构内部控制的指导原则》 •《会计法--第27条》 •《证券公司内部控制指引》 •《内部会计控制规范--基本规范》 •《内部会计控制规范--货币资金》
• 财务报告的可信性； • 对法律和规章制度的遵循性。
因此，整个企业的全员共同参 于构建成功的内控系统至关重
7. 内部控制要求的长远益处
➢ 简单化和标准化 的信息使得更容 易被理解和接受
➢ 管理层要直接看 到推动业务的相 关因素
➢ 随着时间的推移， 信息将快速的产生
➢ 需要快速的提供给 投资者相关信息
内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产 安全、财务报告及相关信息真实完整；
提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
2.内部控制系统、激励机制与战略管理的关
战略规划
战略目标实现
内部控制系统
评价和激励系统
核心系统
战略实施
—充分分析、认清现状、做好战略规划 —切实执行、适时监控、动态校正偏差 —科学评价、适度激励、恰当兑现奖惩
•2006年7月15日，在美国上市的外国公司必须执行《萨班斯-奥克 力法案》，强化企业管理评价内部控制体系有效性的责任。
•2007年1月1日，与国际会计准则趋同的新会计准则率先在国内上 公司执行。
2. 近期我国企业内控和风险管理发展 几个重要标志（续）
•2007年3月2日，财政部发布中国企业内部控制规范的征 意见稿，为新会计准则的顺利实施“保驾护航”。
案例3：雷曼兄弟（1850-2008）：2008年9月9日从股 市值112亿跌至25亿，操弄CDS8000亿美元，最后是净资 是-500多亿美元。
本讲座的要点
一、内部控制系统对战略管理和绩效管理的重要性 二、企业内部控制规范进程和内控制度的构成 三、内部控制环境 四、人力资源政策的内部控制 五、我国企业内部控制规范几个特点 六、基于战略管理和激励的内控制度的六大转变 七、结论
流程 分离的 侧重内部的 集权的
价值增加
帮助实现战略目标
技术体系 手工为主 支离分割 独立体系 难以获得信息
组织和人员 技术能力 相互独立
提高管理效率和效果 数据真实和资产安全
文化 被动的 重复性
业务部门伙伴的
流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制
技术体系 自动化的流程，单 集成应用系统 数据的一致性与可
内部控制中的战略管理 与绩效激励政策
2020/3/21
案例引导：为什么要从战略管理和绩效 励视角来健全内部控制系统
案例1：巴林银行（1763-1995.2）-88888往来帐户 日经股指期货累计损失14亿美元，致使巴林银行资不抵 ，为此导致破产。
案例2：中航油：2005石油期货投机（失控）损失5. 美元，造成资不抵债。
1. 我国内部控制规范进程（续）
•《内部控制审核指导意见》2002 •《内部会计控制规范--采购及应付帐款》2002 •《内部会计控制规范--销售及应收帐款》2002 •《内部会计控制规范--工程项目》（征求意见稿）20
2. 近期我国企业内控和风险管理发展 几个重要标志
•2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会出台了《中央企 全面风险管理指引》。对中央企业开展全面风险管理工作的总体 、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解 案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行 细阐述，对《指引》的贯彻落实也提出了明确要求。
• 某一实体的任务（例如：集团总部、控股公司）。
• 内部控制是：由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施 的、旨在实现控制目标的过程。
美国反欺骗性财务报告委员会（COSO）的定义：
内部控制 是一个靠组织的董事会、管理层和全体员工去实现的过程，实现这一过程是为 了合理的保证：
• 经营的效果性和效率性；
战略目标确定
战略落地与控制
内控系统构建
4.内部控制规范具有法规的强制性
上市公司的内部控制基本规范 适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。强调所有上市公司（ ：含控股的子公司）2009.7.1开始实施； CPA必须对内部控制进行评价和出具报告并承担一定的法律责任; 企业董事会、监事会、经理层和全体员工都要参与实施内部控制 董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与 内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
5. 设计和实施的紧迫性
•内部控制规范实施的紧迫性 • 需符合规定的时间：
2009年7月1日开始实施内部控制规范
• 根据很多在美国上市的公司实施的美国萨宾斯法 相当于我国的内控规范）的经验，上市公司需要
年以上的时间进行准备。
6. 内部控制的全员参与
• 内部控制绝对不是：
• 静态的结构； • 某一层次人员的任务（例如：董事会、高级管理层）； • 某一部门的任务（例如：财务部、内部审计部）；
3. 内控系统与战略目标的关系
Keep Leading Modus：“开 创、专精、融合、领先”
战 略 制 定
战略 实施
愿景 使命 价值观 战略目标
执行、控制和评价 内控和激励机制
成为具备全球竞争 力的客车产业集团
提升中国客车的全球 竞争力，为世界交通 运输贡献价值
企业未来境界
业务定义范围
企业经营理念
一、内部控制系统对战略 管理和绩效管理的重要性
1. 与战略管理融合的内控制制度的目
我们希望能建立一套能实现以下目标的内部控制系统 ：
满足国家五部委发布的内部控制规范要求； 作为集团和属下控股子公司的管理制度； 作为实现战略目标和实施激励制度的最根本基础
； 作为提高公司治理的效率和效果的重要工具。
透明 及时
精确
盈利能力
可预测
➢ 提供的数据 真实，展示 良好形象
➢ 避免财务报
➢ 绩效将更接 有的预期
➢ 持续的计划 理层和投资 供能用于多 境的决策
四个关键信息质量的驱动因素是行业领先的公司进行变革的目标，这些因素是遵 循内部控制基本规范的结果也是价值的创造
8.内部控制目标的演进
传统的角色
控制目标
组织和人员 业务和财务的才智 团队参与
文化
时间
积极的
负责的
二、企业内部控制规范进 和内控制度的构成
1. 我国内部控制规范进程
1993-2003年 •《独立审计准则--内部控制与审计风险》 •《加强金融机构内部控制的指导原则》 •《会计法--第27条》 •《证券公司内部控制指引》 •《内部会计控制规范--基本规范》 •《内部会计控制规范--货币资金》
• 财务报告的可信性； • 对法律和规章制度的遵循性。
因此，整个企业的全员共同参 于构建成功的内控系统至关重
7. 内部控制要求的长远益处
➢ 简单化和标准化 的信息使得更容 易被理解和接受
➢ 管理层要直接看 到推动业务的相 关因素
➢ 随着时间的推移， 信息将快速的产生
➢ 需要快速的提供给 投资者相关信息
内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产 安全、财务报告及相关信息真实完整；
提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
2.内部控制系统、激励机制与战略管理的关
战略规划
战略目标实现
内部控制系统
评价和激励系统
核心系统
战略实施
—充分分析、认清现状、做好战略规划 —切实执行、适时监控、动态校正偏差 —科学评价、适度激励、恰当兑现奖惩
•2006年7月15日，在美国上市的外国公司必须执行《萨班斯-奥克 力法案》，强化企业管理评价内部控制体系有效性的责任。
•2007年1月1日，与国际会计准则趋同的新会计准则率先在国内上 公司执行。
2. 近期我国企业内控和风险管理发展 几个重要标志（续）
•2007年3月2日，财政部发布中国企业内部控制规范的征 意见稿，为新会计准则的顺利实施“保驾护航”。
案例3：雷曼兄弟（1850-2008）：2008年9月9日从股 市值112亿跌至25亿，操弄CDS8000亿美元，最后是净资 是-500多亿美元。
本讲座的要点
一、内部控制系统对战略管理和绩效管理的重要性 二、企业内部控制规范进程和内控制度的构成 三、内部控制环境 四、人力资源政策的内部控制 五、我国企业内部控制规范几个特点 六、基于战略管理和激励的内控制度的六大转变 七、结论
流程 分离的 侧重内部的 集权的
价值增加
帮助实现战略目标
技术体系 手工为主 支离分割 独立体系 难以获得信息
组织和人员 技术能力 相互独立
提高管理效率和效果 数据真实和资产安全
文化 被动的 重复性
业务部门伙伴的
流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制
技术体系 自动化的流程，单 集成应用系统 数据的一致性与可
内部控制中的战略管理 与绩效激励政策
2020/3/21
案例引导：为什么要从战略管理和绩效 励视角来健全内部控制系统
案例1：巴林银行（1763-1995.2）-88888往来帐户 日经股指期货累计损失14亿美元，致使巴林银行资不抵 ，为此导致破产。
案例2：中航油：2005石油期货投机（失控）损失5. 美元，造成资不抵债。
1. 我国内部控制规范进程（续）
•《内部控制审核指导意见》2002 •《内部会计控制规范--采购及应付帐款》2002 •《内部会计控制规范--销售及应收帐款》2002 •《内部会计控制规范--工程项目》（征求意见稿）20
2. 近期我国企业内控和风险管理发展 几个重要标志
•2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会出台了《中央企 全面风险管理指引》。对中央企业开展全面风险管理工作的总体 、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解 案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行 细阐述，对《指引》的贯彻落实也提出了明确要求。
• 某一实体的任务（例如：集团总部、控股公司）。
• 内部控制是：由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施 的、旨在实现控制目标的过程。
美国反欺骗性财务报告委员会（COSO）的定义：
内部控制 是一个靠组织的董事会、管理层和全体员工去实现的过程，实现这一过程是为 了合理的保证：
• 经营的效果性和效率性；
战略目标确定
战略落地与控制
内控系统构建
4.内部控制规范具有法规的强制性
上市公司的内部控制基本规范 适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。强调所有上市公司（ ：含控股的子公司）2009.7.1开始实施； CPA必须对内部控制进行评价和出具报告并承担一定的法律责任; 企业董事会、监事会、经理层和全体员工都要参与实施内部控制 董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与 内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
5. 设计和实施的紧迫性
•内部控制规范实施的紧迫性 • 需符合规定的时间：
2009年7月1日开始实施内部控制规范
• 根据很多在美国上市的公司实施的美国萨宾斯法 相当于我国的内控规范）的经验，上市公司需要
年以上的时间进行准备。
6. 内部控制的全员参与
• 内部控制绝对不是：
• 静态的结构； • 某一层次人员的任务（例如：董事会、高级管理层）； • 某一部门的任务（例如：财务部、内部审计部）；
3. 内控系统与战略目标的关系
Keep Leading Modus：“开 创、专精、融合、领先”
战 略 制 定
战略 实施
愿景 使命 价值观 战略目标
执行、控制和评价 内控和激励机制
成为具备全球竞争 力的客车产业集团
提升中国客车的全球 竞争力，为世界交通 运输贡献价值
企业未来境界
业务定义范围
企业经营理念
一、内部控制系统对战略 管理和绩效管理的重要性
1. 与战略管理融合的内控制制度的目
我们希望能建立一套能实现以下目标的内部控制系统 ：
满足国家五部委发布的内部控制规范要求； 作为集团和属下控股子公司的管理制度； 作为实现战略目标和实施激励制度的最根本基础
； 作为提高公司治理的效率和效果的重要工具。
透明 及时
精确
盈利能力
可预测
➢ 提供的数据 真实，展示 良好形象
➢ 避免财务报
➢ 绩效将更接 有的预期
➢ 持续的计划 理层和投资 供能用于多 境的决策
四个关键信息质量的驱动因素是行业领先的公司进行变革的目标，这些因素是遵 循内部控制基本规范的结果也是价值的创造
8.内部控制目标的演进
传统的角色
控制目标