物流中心营运管理

物流中心营运管理
Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
物流中心营运管理题目：物流中心之营运绩效评估
指导老师：林志鸿副教授
第二组
专二技企四甲吴美娇
专二技企四甲郑雯菁
流通四甲 494D0915 蔡钰苹
大纲
壹、绩效评估的意义与步骤
一、绩效评估的意义 (2)
二、绩效评估的重要性………………………………………………………2..
三、绩效评估的目的 (2)
四、绩效评估标准与策略关系 (3)
五、绩效评估的步骤 (3)
六、绩效评量之范畴 (4)
贰、绩效评估指标
一、绩效评估指标的定义 (5)
二、绩效评估指标的要件 (5)
三、绩效评估指标的类别 (5)
四、绩效评估指标的重要程度分类 (6)
五、绩效评估指标的种类 (6)
5-1物流绩效分类 (6)
5-2内部物流绩效评量及指标 (7)
5-3外部物流绩效评量及指标 (8)
5-4其他物流绩效评估指标 (9)
参、物流中心之绩效评估方法
一、物流中心之绩效评估方法 (11)
1-1绩效评估方法种类 (11)
1-2标秆管理法 (11)
1-3平衡计分卡 (12)
二、个案分享 (14)
肆、结论 (18)
附录一 (19)
参考文献 (20)
壹、绩效评估的意义与步骤
一、绩效评估的意义
绩效评估是衡量目标达成的程度，一个组织必须有控制公司运作状况的机
能，才能确保实际绩效与公司计画中的经营目标一致。

绩效评估应特别重视效
果，否则往往可能无法达成目标；而若只重视效果而不重视效率，可能又会导致资源滥用的状况，效果则是达成组织整体目标的程度，而效率则是指达成目标所利用生产资源的情形，亦即是衡量投入与产出之间的关系。

任何正式的工作衡量都包括绩效评估，而且是很重要的一部份。

正确的评估需要相当的经验。

以某种速度或绩效水准作为标准，分析员观测该标准速度後再去观测其他不同的速度，学习判断这些速度与标准速度比较的百分比。

Ｋast and Rosenzwein(1974)认为绩效评估有利於组织评估达成目标所需运用资源的情况。

Szilagyi(1984)亦认为绩效是用以显现组织运作活动最终结果的一个整体概念，由效率与效能两层面因素所组成。

效率指达成目标所利用生产资产的情形，亦即是衡量投入与产出之间的关系。

效能则是指组织目标的达成度。

Drucker(1973)认为效率是指正确的方法做事，而效果是指做正确的事。

对任何企业而言，其经营理念在於希望以最小的投入来获得最大的产出或提供最多的服
务，透过在投入与产出之间所衡量出来的结果可清楚看出，而这个衡量的过程称为绩效评量。

企业目标达成程度的一种衡量，即将实际的产出与预期的目标相比较，对物流公司经理人而言，绩效则代表着物流产品品质和物流服务水平。

而关键绩效指标 (KPI)是企业绩效管理系统的基础、KPI可以使部门主管明确了解部门的主要责任，并以此为基础、建立明确、切实可行的KPI，而KPI指标体系是做好绩效管理的关键因素。

二、绩效评估的重要性
1.据以评估过去的经营成果
2.供作预测未来发展的基础
3.作为管理控制的工具
4.作为是否继续经营决策的参考
三、绩效评估的目的
企业必须依照外在或内在环境变迁，不断的适时修正企业经营的理念，并进而据此产生经营策略，同时延伸发展出各部门的作业策略。

为达成所订定的各种策略目标，必须探讨实施的特定做法。

比方说要减少在制品存货，则需推动缩短制程前置时间和实施单件流程。

而在各种实施一段时间，必须要对其实施的成果做一客观
评，了解各种实施成果与目标间的关系，并拟定新的策略目标，寻求新的作为；如图一显示企业实行JIT生产系统在制造策目标上与绩效衡量的关系。

绩效评估的目的并非判别个别单位的好坏，而是积极的自我检测，提供正确的资讯，使决策者有改善的依据。

实务上，系希望藉由绩效评估的结果，一方面可以了解企业组织利用资源生产的情况；另一方面，亦可以提供管理者在规划拟订未来经营策略及资源分配决策的参考。

经营绩效正是达成组织目标的整体表现，而提昇经营绩效为企业组织管理决策者所要达成的目标。

绩效评估的目的就在了解企业对顾客满意度、制造弹性发展或改善生产力的实施成果，激励所有参与作业人员，鼓励持续改善系统的绩效。

依照过去实施成果决定未来发展的策略，亦即同时具有回顾和前瞻两种性质，藉由绩效衡量的做法更正过去的行动，也做未来资源分配的指引。

图一：制造策略与绩效衡量的关系
四、绩效评估标准与策略关系
建立绩效标准使企业更容易去衡量活动与物流成效并可以指示未来投资、再造、帮助整体营运目标的达成，绩效标准与策略的关系如下图二所示：
图二：标准与策略间的关系
五、绩效评估的步骤
绩效评估即是在衡量系统、策略产出，以做为日後改进依据，一般企业绩效评估的步骤如图三所示：
图三：绩效评估控制循环
首先企业针对某个特定流程或观点，将相关的资料都搜集齐全，接着定义绩效评估指标，将所收集的资料转换成绩效评估指标，检视此流程或观点的各项活动的产出表现，加以评估，若产出未如预期，则进一步再分析问题所在，详细了解问题後，研拟解决之道，重新制定决策，针对新的决策，又可以重新起始整个绩效评估的控制循环，重复这些步骤。

六、绩效评量之范畴：
将企业物流范畴大致分为内部管理及外部管理，内部包括：货品进货-> 储存->盘点->订单处理->拣货->出货->运输->整体营运，而外部则针对企业最重要的客户与供应商二个角色来检视。

如图四所示。

图四：绩效评估的分析范畴
将内外部关系再分层定义绩效评估架构为14个层面。

1.内部管理：
(1)作业面
仓储－进出货、储存、盘点、拣货
运输－运输派遣、运输执行
营运－营运订单处理
(2)管理面
财务角度、整体营运业务角度、学习与成长
2.外部管理：
(1)客户－经营维运面、业务面
(2)供应商－经营维运面、供应面
贰、绩效评估指标
一、绩效评估指标的定义
绩效评估指标，亦有人使用不同的辞汇如关绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)、重要绩效指标与绩效评估指标等，但事实上，这些名词的意义是完全一样的。

简单来说，作为一项数字化管理的工具，KPI必须是客观、可衡量的绩效指标。

其意义在於当我们进行某一项任务之前，针对该项任务的目标，事先设定一套未来的绩效标的，在任务进行时，我们针对实际执行的绩效加以衡量，并和原来订定的标的比较。

这项比较可以作为执行绩效偏离目标的分析依据，并据以调整未来的执行步调。

同时，「关键」限制了指标的数量。

通常会将指标的数目所限制，如果对各方面都来进行评价考核，面面俱到，反而抓不住重点，势必造成无法把握任务的关键，从而也就无法将考核项目作为自己工作行为的指导准则；反之，如果指标项目只有少数的关键几项，则可以非常清楚的掌握。

二、绩效评估指标的要件
绩效评估指标在短期内有助於日常的作业控制及目标之修正，长期之下则可做为公司的策略管理、规划及目标之工具。

当评估指标被高阶主管采用後，可以用来奬励员工，或规划行动，也就是说，绩效评估指标的价值在於它将会引导出高阶主管的後续行动。

因此，绩效评估指标的选择也将会影响企业的未来各项行动方案。

换言之，绩效衡量模式应该同时考虑多个影响构面，以完整呈现绩效状况。

然而选择适当的绩效衡量指标是一件很困难的事。

一般而言，绩效指标必须满足下列几个条件( Rien and Guido, 1996)：
1.绩效指标必须合理而且具代表性，以反映实际的情形。

2.绩效指标必须满足一致性。

3.绩效指标必须与生产者和消费者之间的商业及配送程序有关。

4.绩效指标不仅能以实际的单位来表示，也可以财务项目表示。

5.绩效指标必须能清楚的以成本表示，并能提供一个投资决策的基础。

6.绩效指标须能反映管理人员的责任。

三、绩效评量的类别
好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。

因为当收到衡量指标後，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速
度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速交运的速度。

否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。

1.行动衡量指标：通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。

比方说，生产力的
指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报
告则是另一种衡量指标。

行动衡量指标所选取的时区较短，可能
是每小时或是每日。

主要的使用物件为作业员、办事员以及那些
直接经手产品与顾客接触的人员。

2.战术衡量指标：衡量了公司的基本战术是否能达成所计画的目标，所选取的衡量
时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代
表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，
衡量的时区可能是一个班或一周。

3.策略衡量指标：是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量
的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标
所衡量的是一个月、一整年的绩效。

四、绩效评估指标的重要程度分类
每个绩效指标都有其属性、特性，也都能由其涵义找到评估检讨标。

指标有重要程度之分，将其分为关键指标、辅助指标、参考指标三类：
1.关键指标：表示其指标具有衡量某关键事务的特徵，常作为企业拓展及改善的主
要观察指标。

例如库存周转率即代表库存资金积压的情况。

2.辅助指标：指标特性较不强烈，通常用以辅助关键指标进行分析，例如车辆积载
率辅助车辆稼动率以检讨车辆出车规划的效能。

此性质指标用於企业
日常运作的基本控管，以促进整体营运的顺畅。

3.参考指标：其指标并不具任何好坏意义，但可支援分析效益。

例如拣货批量多寡
无所谓好坏，但拣货是否正确即有好坏之分。

五、物流绩效评估指标种类
1.物流绩效的分类
物流绩效指标评量已由功能层面，逐渐演进到程序导向评量方法。

物流绩效一般可分成下列两类：
A.作业基准评量指标(Activity-based measures)：
以单一物流作业作为评量对象之绩效指标
(1)订单输入时间
(2)订单交运时间
(3)订单捡取时间
(4)订单查询时间
B.程序基准评量指标(Process-based measures)
以物流程序作为绩效评量的最终对象
(1)顾客满意度
(2)供品率
(3)完美订单率
(4)供应链绩效的评量
2.物流绩效评估指标种类
对於物流中心的绩效评估，学者间有许多看法。

Aderson and Cambers (1985)提出物流中心绩效衡量应选择具代表性的标准，且不同类型之物流中心亦应采用不同的绩效评估指标。

过去国内有关物流中心绩效的研究多半是物流绩
效，其评估准则譬如物流中心作业面之生产力评估。

然而随着物流体系延伸到供应链层面，物流中心之也扩到到评估内外两种绩效衡量，如Bowersox 与Closs 於1996年提出的内部衡量指标-资产管理、成本、品质、顾客服务及生产力，以及外部绩效衡量－顾客认知衡量、标竿及整合供应链衡量，以下绩效衡量指标的介绍以Bowersox 与Closs为主轴。

A.内部物流绩效评量
内部物流绩效评量着重在物流作业或程序绩效与前期或当期目标的比较。

内
部物流绩效的资讯较易於取得，一般可分成五大项目，成本、顾客服务、生产
力、资产评量、品质，其相关指标如下及3-1指标汇整表。

(1)成本
公司物流绩效最直接衡量的就是物流成本率(年物流成本/年销售额)物流成本
是完成特定物流活动所产生的真实成本。

现在一般物流公司统计的物流成本
是运输成本和配送中心的营运成本，由於没有准确的统计和成本划分，很多
隐性的物流被划为生产成本与销售成本。

科学的物流成本是以活动为基础，
所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。

典型物流成本分成运输成本和库存成本，其指标分别有内外部运费及持有库
存成本、缺货成本等。

(2)顾客服务
企业再决定顾客服务之绩效标准时，企业可以必须根据顾客所认知之重要
性来强调这些个人化的要素；要改善服务之品质需要在顾客和制造商之间建
立良好的沟通，整体交易的过程中，大致可归类为订单满足率、订单与交货
的一致性、投诉的次数。

2-1订单满足率＝现有库存能够满足订单的次数／顾客订货总次数
2-2订单与交货一致性：
交货无误率＝当月准确按照顾客订单发货次数／当月内发货总次数
交货的及时率＝当月准时送达次数／当月送货次数
货物破损率＝当月破损商品价值／当月发送商品总价值
2-3投诉次数：包括厂商、配送中心与承运商之整体物流流程中之整体评价 (3)生产力
生产力乃是产出与投入间的一种关系，通常以一比率或指标来代表。

如果
资料容易取得并量化，则生产力的评量往往是一例行性工作，但反之，则生
产力不一定是合适的衡量方法。

生产力评量指标通常有三个基本类型1)静
态2)动态3)关联。

举生产力评量指标为例，1)每位员工运送产品单位数量2)
每人每元之产品单位数量3)每业务人员的接单量4)总生产力率。

(4)资产评价
物流设施、设备及存货乃企业用以获得物流目标的重要资产评价，其应用
上的绩效评价系统的重要元件。

常见绩效指标有1)存货周转率2)存货持有
成本3)存货水准4)存货售货天数等
(5)品质
品质评量指标的设计是用来评量程序的绩效，即一序列作的结果，而非
单一作业效果。

但是品质评量较为不易,主要乃因其牵涉范围较广。

例如产
品品质率(总产出／(内部+外部)损失)、订单输入准确度、订单处理状态沟
通之准确度。

B.外部物流绩效评量
外部物流绩效评量主要针对顾客及其他产业进行，目的是充分了解顾客，使企业得以制定以顾客为焦点的策略，同时学习其他产业的最佳企业经营模式，
以提昇企业之竞争力。

(1)顾客知觉评量
卓越的物流管理均应定期评量顾客知觉。

顾客知觉评量指标的取得一般透过公司或产业主导的调查货系统性的订单追踪，调查的对象往往包含竞
争者，以作为比较相对竞争优劣势。

指标通常为顾客满意度，其顾客知觉
调查的内容常常包括下列项目的顾客知觉评量：
(a)产品或服务的供应力：这是最基本之顾客对企业的评量要素，一个企业
是否能提供顾客所需求的产品，如订单的一致性及品质保证等。

(b)物流绩效周期时间：为一种承诺送达之顾客的时间，顾客认知的送达时
间是否与企业承诺的送达时间是否有差异，是企业评估其整体物流体
系的一项指标。

(c)资讯供应力：相关资讯包括产品本身的资讯及其周边的讯息提供，如产
品操作手册。

(d)问题解决能力：当产品或服务发生问题时，企业能否提供解决的方案立
即的回应顾客，包括一般性的服务，例如售後服务、技术指导、不良
品替换及顾客抱怨处理。

(e)产品支援：支援性则是一种与其他相关产品的相容性，尤其电脑产品
的相容性，支援性越高，则顾客知觉的产品效用越高。

(2)最佳实务标竿比较
标竿比较乃在检视其他可相比较的优良公司有关的绩效指标、实务运作及作业程序等经营重点，以期望能追踪其历史性与现况绩效水准，例如
改善服务水准、完美订单率。

进而与公司相关经营重点相比较，并寻得可
供改善或引进的方案，从而实际推动执行，其企业体与竞争力得以更佳。

当企业选定用以检测物流管理绩效的指标之後，接下来就必须设定标竿，
也就是绩效改进的目标，通常有几种方式可以使用：
(a)参考历史纪录予以设定：以超越过去绩效为目标，例如若企业过去及时
达交率为 85%，便可设定下一阶段需要努力的目标为90%，可以说是
最容易执行的目标设定方法。

(b)此方法主要是以企业内部资料为主，强调各部门比较，优点是资料的蒐
集容易掌握，但缺点则是会使得评估结果较偏向部门功能的观点，而
忽略流程的整体性，同时也不易竞争者相比较。

(c)设定外部标竿：企业绩效进步并不只与自己比较，而必须有外界刺激提
供迅速向前发展的动力。

因此，外部标竿之受重视主要原因亦是在
此。

不过，采用外部标竿在执行上会遇到资料蒐集的困难。

(3)全面性供应链评量
物流中心之绩效评估，经济部商业司定义物流中心为：「凡是从事将商品
由制造商(或进口商)送至零售商之中间流通业者(或)行销中间机构，具有
『由制造业至下游消费者的连结商』、『满足多样少量市场需求』、『缩
短流通通路』、『降低物流成本』等关键机能者，即可称之为物流中心，
其所包含的业务则应有商品配送管理、暂存、拣货、分类、流通加工、乃
至於产品设计」。

企业间逐渐形成供应链後，必须对供应链的绩效与效果有所了解，因而产
生全面性供应链评量指标需求，俾以整合观点加以评量供应链的表现，避
免不同企业对相同评量指标做出不同解释，例如制造商与批发商对顾客服
务评量。

(A)物流中心具有下列三大特性：
(a-1)经其内部作业後，依上游厂商委托，配送少量多样的商品至指定的据点。

(a-2)物流中心虽可能有不同的类型，但均需完整的仓储保管及拣货配送等作业系统。

(a-3)具备高度自动化，且使用电脑辅助设备，协助处理进货、成本的计算与管理等事项。

(B)业态分类
就属性与服务面而言，涉及物流活动之业者，包括货主、一般物流业者、货运物流业者、宅配物流业者、通路业者等，考量温控又分
为低温、常温、全温层三类，这些营运功能的不同，亦会影响判断的
基准，对物流效能的管理需求也会有所差异，例如「存货周转率」，
存货是由货主管控，一般物流业者并无法决定要买或要卖，因而此指
标对货主而言属於关键指标，但对物流业者而言可能只是一项参考指
标，不代表其营运管理的好坏。

3.［供应链管理］及工研院辅导物流绩效评估指标，分别表示如下：
3-1.供应链管理本书中对内部绩效评量的相关指标
3-2.系2004年度工研院辅导各物流厂商评选出之多数指标
资料来源：2004年台湾物流年监
参、物流中心之绩效评估方法
有效的物流绩效评量与控制，对於企业资源的监控与分配具有其必要性。

物流绩效评量与控制的主要目的是在追踪物流计画绩效目标达成的程度，从而确认改善效率与结果的各种机会。

物流绩效指标评量已由功能层面，逐渐演进到程序导向评量方法。

一、物流中心之绩效评估方法
一般来说绩效评估的方式可分为好多种，可依评估的目的选择适用的方法，依照不同评估方式的优点、限制等特性，於适当的时机始用，来评断企业的绩效。

经参考中央大学硕士论文中之绩效评估方法，其方法如附录一。

以下就标竿管理法及平衡计分卡来介绍。

1.标竿管理法：
1-1定义：标竿法是建立在过程概念之下，通过对先进的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处和具体的行事方式，在此基础上，对比自
己的行事方式，然後制定出有效的对策来改进自己的产品服务以及系
统的一种有效的改进方式或改进活动。

简而言之，标竿法就是：
(1)研究竞争对手的物流战略战术
(2)学习竞争对手先进的物流模式
(3)改进企业的物流流程及各种操作模式
1-2物流标竿法：就是找一个企业作为参照系，这个参照系与自己企业的水平不
能相差太多，否则就没有意义了。

所以要特别注意寻找比较合
适的参照企业。

1-3企业标竿管理方法是由施乐公司於20世纪70年代末首次创新应用於自身的仓储管理中，後经美国生产力与品质中心进行了系统化和规范化。

标竿
化是一个持续的过程，用来衡量产品、服务和活动是否能抵抗本公司的最
大竞争对手或那些处於领先地位的公司。

它以最强的竞争企业或那些行业
中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基
准，树立学习和追赶的目标。

1-4标竿化的类型：有四种不同的标竿管理方式：
(1)内部标竿化：确立内部标竿管理的主要目标，内部资讯共用.
(2)竞争性标竿化：同最好的竞争对手的工作进行比较.
(3)功能性标竿化：行业领先者的优秀功能作为标准进行比较.
(4)一般性标竿化：流程标竿化管理.
1-5标竿化的基本原则和实施步骤
基本原则：
(1)了解自身的优势与劣势
(2)了解行业领先者和竞争对手的优劣势
(3)使用适当的标竿方式，学习最优者
(4)与合作者进行有效的沟通，取得管理上的支持.
1-6实施步骤：
(1)对标竿化管理进行计画
(2)分析阶段
(3)标竿化的统一工作
(4)具体实施标竿化
(5)标竿工作完成
1-7企业常采用三种方式进行标竿比较
(1)利用自顾问公司、期刊、大学研究或工研院取得公开物流资料。

(2)企业自行选择一家非竞争厂商进行。

(3)一群企业结盟彼此定期分享标竿比较资料。

2.平衡计分卡：
2-1平衡计分卡形成
企业经理人认为绩效评估的方式和指标，随着大环境的更迭而变动，应加入
非财务指标如顾客满意度、人力资源、创新能力与服务品质等，与财务性指
标等量齐观。

在1992年哈佛大学教授Robert Kaplan、诺顿研究所(Nolan
Norton Institute)最高执行长David Norton，及集合来自制造业、高科技业
等美国十二家企业的高阶经理人参与其中，透过「企业未来的绩效衡量制
度」的专案计划，以实作方式将「财务、客户、内部流程、学习与成长」等
四个构面，纳入企业衡量经营绩效的指标中，而形成平衡计分卡的理论架
构。

2-2平衡计分卡定义。