企业并购后的人力资源管理整合策略解读

伴随经济全球化和知识经济的到来,越来越多的企业已意识到并购对企业的重要性。

从世界各国的众多并购实践来看,虽然企业并购的数量和规模不断上升,但并购成功的企业却为数不多。

在并购过程中,许多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等,往往忽略了“人”的重要性;只是孤立地考虑整合本身,没有意识到整合的持续性,从而忽视了人力资源战略的重要性。

事实上,并购涉及的不仅是控制硬件资产、市场、技术与人、资金,组织并购的挑战还在组织结构调整、管理风格差异、员工期望与文化融合。

这些并购的“人性面”因素最终将会影响绩效、消耗大部分的营运成本。

因此,并购交易的完成并不代表并购的成功,反而是更沉重管理任务的开始。

国内外相关研究发现,许多并购的成败因素都与并购前后人力资源管理措施有关。

如果说人力资源管理是现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键的话,那么并购后的人力资源管理整合则是企业并购成败的关键所在。

一般来说,并购后的人力资源管理整合策略主要有以下几个方面:
一、人员的变动管理
并购后人员的变动管理主要包括裁员和留住优秀人才两大内容。

公司处理裁员的方式,就如同公司如何管理留任员工一样,将会影响并购后能否成功。

在裁员之前,管理者必须先思考有无替代裁员的方案,可能采取的方式像是安排公司内其他工作、利用改变薪酬措施等。

若必须裁员,公司要告诉员工裁员的原因和选择裁减对象的标准,在确定裁减对象时要做到公平透明,并且应该尽努力去帮助被裁掉的员工,如通过公司契
约解除时的福利、奖励提早退休、安排其
他替代职位、提供再培训的机会等。

但在
此过程中,也需要注意留住优秀的人才。

很多并购失败的主要原因之一就是没有
适当的管理人才来从事并购后的管理工作,同时又无法留住被并购公司中的优秀人才,且通常优秀的员工往往会最先离开。

因此,稳定人才是收购后最首要的内部问题。

要留住优秀人才需要做到以下几点:首先,并购企业要明确对人才的态度。

并购企业对人才的态度将会直接影响目标企业人才的去留。

如果并购企业重视人才和人力资源管理,目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在, 从而愿意留任。

很多企业在并购后,都会通过与目标企业人才直接接触、沟通,保留其职位,让员工了解公司未来的经营方向,并有效地消除员工心里的疑虑,从而既实现了平滑过渡又留住了关键人才;其次,还要制定实质的激励措施,如
加薪、员工认股。

二、明确人力资源管理部门
职责
要使并购达到预期的效果,人力资
源管理需要扮演一个非常重要的角色, Greengard(1997指出,虽然CEO与财
务部门可能是主导合并案的主角,但并购后却没有一个部门像人力资源部一样,必须在管理改变方面负起巨大的责任,能妥善地安排、部署,从而使并购过程平顺。

Holbeche(1998也指出人力资源部门在企业并购时,应扮演一个指导者的角色,特别是在并购前,必须向员工解释合并的理由,以及澄清预期和说明当前最重要的事。

高层管理者必须与员工建立关系,人力资源部门则必须帮助主管规划来处理人事问题。

人力资源管理人员在这个过程中被认为是很有价值的,能有效避免组织在转换过程中可能造成的负面影响。

三、调整相应的人力资源管理
制度
人力资源是企业的基本构成要素,
其整合效率对并购的效果有决定性影响。

并购整合过程中,由于组织结构的调整而造成职务变动、人员裁减或者薪酬政策的调整等现象。

因此,调整相应的人力资源管理制度,实施有利有效的人力
资源管理措施,将有助于缓和整合期间
员工的压力,帮助其适应企业环境的变化。

在并购后,主并公司需要考虑是否将本身的人力资源管理制度导入被并公司,假如被并公司人力资源管理制度良
好则主并公司当然不需要大幅加以改变,甚至可将其长处引入并购后形成的
新企业。

如果被并公司人力资源管理制度不符合主并公司的期望,为了达到改
善营运绩效的目的,或者为便于内部沟通,主并公司需要将自身的人力资源管
理制度转移到被并公司,通常包括裁员
的相关政策、薪酬福利方案的调整、过渡
期间员工培训、绩效考评政策等方面。

四、采取有力措施,加快整合
过程
有相当多企业并购后采用比较慢的
整合方式,其主要目的是并购企业管理
层希望通过一段时间来了解被并购公司的管理人员和技术人员的能力、潜力、管理风格、性格等等,以利于对并购后公司的人员安排,同时,也给予被并购公司员
工一个充分的表现的机会。

但是,如果被收购企业的组织结构在交易完成后如果不能迅速明确,一些人就不可避免地要
变得无所事事,而另一些人又在做不该
企业并购后的
人力资源管理整合策略
刘晓阳
企业天地
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做的事。

因权限不明、责任不清而在部门之间、雇员之间造成的摩擦和冲突,还会大量分散管理层的精力,使他们无法专心致志于并购后的整合。

同时,长期存在角色模糊感的员工,对工作的满意度和工作努力水平会降低,他们的工作绩效也会随之下降。

并购对员工造成的心理压力往往是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本原因。

心理压力的主要原因在于对未来的不确定性以及由此带来的不安全感。

在为自己的前途担心的同时,员工也预期公司会有重大的变革,他们更希望那种大刀阔斧的变革来得更早一些,从而早点结束,这样他们便可以更快地知道自己在并购后的情况,以决定安心工作还是到别处去谋职。

因此,并购交易完成后尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系是缓解员工心理压力的一项最基本的工作。

五、做好并购全过程中跟员工的沟通
并购作为一种剧烈的企业变革,会带给目标企业员工巨大压力。

并购常常意味着会有大幅的人事变动,因此在并
购前,任何风吹草动都将使员工群体敏
感、躁动和不安,尤其在初期计划和公开
宣布并购后,员工的焦躁情绪将达到最
高点。

因此,并购整合过程中沟通的完善
与否对组织目标的完成与员工态度的影
响很大。

并购处在规划阶段的时候,一般而
言,企业并购属于机密行为,仅由公司高
层核心人员知晓,消息曝光往往在签约
之后。

对于后知的公司员工而言,将产生
冲击和不安,会处于不确定中。

员工会试图寻找信息来减少不确定,这个时候沟
通往往最需要但是通常也是最缺乏的时候。

当无法通过正式途径获取信息时,员工将会自己找寻问题的答案,而结果就
是谣言充塞,反而增加员工不必要的焦虑。

建议并购前就应先建立整合的策略, 在合理的范围下,提供员工有关人力资
源管理的信息,使其了解可能面临的影响,关心并协助员工度过此尴尬期。

一般地讲,并购过程中员工最想知道的往往
是工作变化对员工个人权益的影响,如
果组织早一点回答员工这些问题,将奠
定成功的整合基础。

通过沟通,员工将清楚地知道被要求什么,如此他们可以快
速地集中其努力以适应改变的企业环境,除此之外,员工可以知道要如何做可以达到其个人目标,进而达到组织目标。

在沟通内容方面,对一般非管理层而言,
着重在公司并购的理由、公司名称改变、
福利改变、工作保障、工作流程改变等。

而并购后的沟通也同样非常重要,在进
行沟通前,并购公司必须了解:员工为了
什么在这公司工作?钱或其他因素使员
工产生忠诚性?哪些人员是公司营运绩
效的主要贡献者?人员间有何派系,其冲
突性如何?只有对内部人员的特性做全
面了解,才能整合并取得认同感,同时通
过沟通还能了解公司营运上可能出现的
问题,采取必要的补救措施。

与并购前沟
通工作最好着重在工作保障和福利不同
的是,当并购继续进行时,沟通议题则应
该转向未来。

(作者单位:中电投河南电力检修工
程有限公司
随着社会主义市场经济不断深入和发展,我国的文化体制改革也已提到一个新的日程,尤其是党的“十六大”的胜利召开,不仅为我国经济、社会发展吹响了号角,而且也为我国的文化体制改革指明了方向,作为我国文化事业的基层单位——
—文化馆的建设与改革更是不容忽视。

笔者认为,新时期努力推进文化馆的改革,不仅有利于进一步解放思想,而且也有利于我国群众文化事业的蓬勃发展,满足人民群众日益增长的精神文化需要。

当前,我们面临着市场经济所带来的挑战和机遇,广大群众文化工作者在积极实践、认真探索的同时,已经积累了不少典型经验,并且也取得了可喜的成就,尤其是作为文化馆工作者探讨的思
路和主题,在社会上引起了广大民众的
普遍关注。

为此,笔者认为现阶段我们有
必要根据各地文化馆发展的趋势,使之
条理化、系统化,实现一次从感性认识到
理性认识的飞跃,从实践到理论的飞跃。

一、重新审视文化馆的地位和
作用
众所周知,文化馆在社会主义精神
文明建设中起着不可替代的作用,这是
文化馆在社会经济发展中的最大优势。

而且从社会发展的角度讲,要重视发挥
文化馆的宣传教育功能,要保持公益性
的活动起重要作用。

由此,文化馆不能办
成单纯的娱乐场所,更不能办成“贵族俱
乐部”——
—成为少数“大款”出入的场所,
它的大门要始终朝着广大人民群众敞开。

从发展的角度和政治的高度看,文
化馆为社会主义经济建设服务,具有宣传舆论功能,并借此把宣传党的方针政策,通过文化、娱乐等形式宣传出去。

目前,不少地方,尤其是广大的农村地区在搞“文化搭台,经济唱戏”。

显然,这是当地文化事业单位进行的有益尝试,应该继续保持和发扬。

现阶段,文化馆在社会主义精神文明和物质文明的建设中,应是一个长期发挥作用的过程,也是一个潜移默化的过程。

因此,我们对待文化馆事业的发展,要有长远的战略的眼光。

从某种意义上讲,现在还不能把文
化事业全面推向市场。

因为,目前文化馆当代文化馆事业的发展与思考
冯元光文化广角65。