银行保险渠道经营策略

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• 对于渠道一知半解的人，往往会迷信技巧、战术的 效力。
• 但是，真正渠道管理者，都清楚地知道，真正决定 渠道运营成败的是习惯。
• 那么什么是习惯？
• 这里所说的习惯，指的是解决问题的通常采用的思 维与行动模式。它包括愿望与知识两部分内容，前 者解决“愿意做”的问题；而后者则解决“如何做” 的问题。
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• 渠道管理过程中的利益平衡涉及多个方面，渠道经理必须善 于解决以下冲突：
• 1、渠道代理和自主销售的冲突：
• 对于我们来说，自主销售简单明了，易于控制，而且见效快， 业绩也容易衡量；但是单纯依靠自主销售，我们将难以做大
规模。解决这一冲突的关键在于，我们应当明确地划分自主
销售与渠道代理的“势力范围”，并且严格地执行相关的政
• 但是仅凭包容，渠道经理还不足以建立起足够的个 人影响力，除了包容外，渠道经理还需要时刻注意 保持公平的心态。
• 渠道经理手中的资源是有限的，给了此就很难予彼，
因此如果在分配过程中出现不公，就可能导致渠道
的离心离德。
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• 客观地说，没有哪个渠道经理能够做到绝对公平， 因为公平本身是一个道德范畴，而商业规律有时 候会与道德产生冲突。
• “品德决定理念，理念决定习惯，而习惯则决定成 败。”
• 成功渠道管理者的习惯修炼，也同样会经历一个从 低到高，逐步提升的演进过程。
• 最初，需要培养沟通和灵活韧性来使自己具备渠道 经理的基础素质；
• 获得了上述的基础能力之后，下一步的修炼，则是 包括平衡利益、顺应全局以及包容公平在内的，对 于渠道体系中施加影响的正确思路和方法。
能通过间接手段对其加以控制；与此同时，银行的行动完全
是以其个人的利益为出发点，与我们之间客观存在着冲突。
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因此，如果一个渠道经理不具备妥协与复杂周旋的能力，是
20难19/以12/7胜任这一工作的。
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• 渠道管理者需要全面的知识，包括产品、市场、渠 道、公司战略等等，否则将无法适应渠道经理所需 要扮演的多重角色。
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• 代理方维护－－力争尽善尽美 • 自身团队发展－－力求优秀卓越 • 银保团队存在的根本因素是什么？ • 因地制宜，区别对待（工行、建行、邮
政…）
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• 为什么成功的渠道管理者必须培养自己高效的思维 与行动习惯？
• 因为渠道建设是长期持续的，甚至是永无止境的工 程，对于它来说，光有技巧是不够的，因为渠道是 绝对需要，路遥知马力的故事，任何短期的战术和 计谋都是难以持久的。
• “如果你迷信特效药方，最终只会一事无成。”
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• 所以，期望获得成功的渠道管理者都应当记住下面 的这句话：
• 最后，在前两者的基础上，渠道管理者要进一步培
养价值发掘的能力，以增强整个渠道系统的竞争力，
实现共赢，谋求与伙伴长期稳定的合作。 •
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沟通
• 沟通的失败，绝大多数根源在于沟通片面性。成功 的渠道经理，必须善于从对方的角度出发来思考问 题。
• 总之，成功的渠道经理在保持渠道利益平衡的过 程中，一定会基于以下的思路：
• 利益平衡要满足我们自身的战略利益，利益平衡 要利于保持渠道的稳定，利益平衡的根本目的是 帮助整个渠道建立持续成长的能力。
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全局观念
• 作为成功的渠道经理，必须树立起系统的“全局” 观念，从公司运作的全局来看渠道问题。
• “在和银行打交道的过程中，没有绝对的对错，只 有绝对的沟通。”
• 沟通是渠道经理最基础，也是最重要的习惯。
• 但是在实际工作中，有许多渠道经理尽管认识到沟 通的重要性，却很难做到与银行之间的有效沟通。
• 甚至有些渠道经理在行动中的表现，和他们喊出的 “重视沟通”口号大相径庭。
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• 因此，如果合作各方之间能够建立起共同的合作文化，那么对 于深化彼此间的沟通效果将会大有裨益。
• 对于沟通者来说，最重要的还是“将心比心”，真正地关怀对 方，保持诚信的心态。唯有如此才能真正地打动对方。
• 在沟通的过程中，有时候理性未必是最重要的，更重要的可能 是态度。
• 任何有志于通过沟通解决问题的人，都应当记住一句话，
• “渠道运营绝对属于‘路遥知马力’的工作。” •
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• 如果缺乏韧性战斗力，渠道经理根本不可能适应这 一工作的持久压力。
• 从短期利益出发，渠道经理们可能会通过技巧性手 段从银行那里攫取快速利益（比如手续费）。
• 但是我们这样做渠道的结果就好像“狗熊掰棒子 ――前面捡后面丢”。先是失去了银行的忠诚，随 后也会毁掉我们在银行、客户那里的口碑。
广阔天地 大有作为
——渠道经营策略
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• 靠天、靠地：依靠代理方的政策、环境… • 靠天吃饭－－“多年致富、一灾致贫” • 地里刨食－－“多年增收，遇灾返贫”
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wenku.baidu.com
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• 小蜗牛问妈妈为什么我们从生下来就要背负这个又 硬又重壳呢？
• 外交官角色，渠道经理需要协同渠道体系中不同银 行之间，以及银行与我们之间的各种关系；
• 教练角色，渠道经理的一个重要工作，是帮助银行 实现管理能力的提升；
• 市场策划顾问角色，渠道经理需要帮助银行利用市 场活动扩大其在目标市场的影响力。
• 此外，还有许多繁琐的工作等待渠道经理去解决， 而且，这些工作往往在短期之内不能看到明显的效 果。
• 没有永远朝阳的行业，每一个行业都经历着生命 周期的考验，从引入、成长、成熟到衰退，整个 过程常常瞬息而过。
• 行业进入成熟期，意味着利润日趋微薄，竞争日
益激烈，竞争手段日益趋同，增长几乎等于从别
人口中夺食，一星半点都来之不易。 •
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源走向。渠道经理只有根据公司战略的要求，引
导银行顺应这些变化，才有可能为银行争取到更
多的支持，从而为渠道带来更大的利益。
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包容公平
• 在渠道运作过程中，有时候妥协比精明算计更加重 要，豁达比斤斤计较更重要，“难得糊涂”比“算 无遗策”更重要。
• 古话说，“不患寡，患不均”，就是这个道理。不 公平产生的原因，从本质上看还是由利害关系造成 的。
• 对于渠道经理们来说，那种企图通过“毕大功于一役”来解
决渠道问题的想法是错误的。真实的情况是，渠道运作是一
个需要持续不断的加以维护和改进的过程。从某种意义上说，
它是永无止境的。
• 与此同时，渠道工作自身的特殊性，决定了渠道经理们必须
协调好各种复杂的关系，同时还要处理好各种各样琐碎的小
事。
• 原因很简单，由于银行的队伍并不隶属与我们，渠道经理只
策，避免自主销售与渠道代理争单的情况发生。
• 现实中，绝大多数自主销售与渠道代理的冲突，就是根源于
这种划分不清。
• 2、资源分配的冲突：
• 渠道经理面临的另一个困难在于，我们对于渠道的支持力度， 与其对自身销售队伍和客户支持的力度相比，往往相去甚远。 如何在渠道中分配有限的资源，也是需要渠道经理慎重处理 的事。
• 3、长期利益和短期利益的冲突：
• 由于渠道工作的长期性，以及业绩衡量的不确定性，决定了
我们的决策者必须认真考虑“渠道在企业的短期与长期计划
中究竟应当扮演怎样的角色”。
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• 4、不同级别银行之间冲突：
• 5、新老公司之间的冲突：
• 以上两种是常见的渠道冲突，而后者大多出现在 我们政策发生重大调整的时候。由于我们战略发 生了变化，对于核心代理银行的要求也会调整， 对于银行来说，能否根据我们战略的变化，完成 自己的转型，将会成为其与新公司争夺核心地位 的关键。
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可口可乐案例
• 有一年可口可乐经历了一场严重危机，市场
被百事可乐鲸吞蚕食，地位岌岌可危。公司
内一群忠诚度很高的精英，为保住市场份额 而战，然而却难以抵挡百事可乐强大的行销
战，功效甚微。员工士气很低落。直到一位
新任CEO上台扭转了乾坤。这位CEO上任伊
始便召集大家开会，问道，你们知道一个人 每天摄入的液体是多少吗？大家回答： 64盎
• 平衡渠道利益，最重要的平衡渠道伙伴共 同发展的利益。尽管绝对意义上的平衡是 不存在的，但是在整体上处于不平衡状态 的渠道，其发展轨迹也必然是畸形的。
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• 妈妈因为我们身体没有骨骼支撑只能爬又爬不快。 所以要这个壳保护！
• 小蜗牛毛虫姊姊没有骨头也爬不快为什么她却不用 背这个又硬又重壳呢？
• 妈妈因为毛虫姊姊能变成蝴蝶天空会保护她啊。 • 小蜗牛可蚯蚓弟弟也没骨头爬不快也不会变成蝴蝶
他什么不背这个又硬又重壳呢？ • 妈妈因为蚯蚓弟弟会钻土, 大地会保护他啊。 • 小蜗牛哭了起来我们好可怜天空不保护大地也不保
• 沟通的失败，绝大多数根源在于沟通片面性。
• 成功的渠道经理，总是力争先去了解银行，从对方的角度出发 来思考问题；
• 同时，渠道经理也非常重视了解自己。有许多渠道经理自以为 对己方的情况了如指掌，但事实却并非如此。
• 沟通的过程，实际上也是一个参与沟通各方之间思维模式，办 事习惯，管理思路交流与融合的过程。
• 对于我们来说，能否建立起稳定的核心渠道体系， 是衡量其渠道建设成败的关键指标。而要真正赢得 核心代理的信任，仅仅靠技巧是绝对不够的。
• 渠道经理必须能够设计出符合双方长期利益的合作 模式，同时还要以良好的个人品德、信誉赢得银行 的信任。
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利益平衡
• 成功的渠道经理们都清楚，解决渠道冲突 的关键，不是如何“分蛋糕”，而是如何 “把蛋糕做大”。
• 渠道经理们必须明白，公平不是绝对的，而是相 对的，你对于最有价值的核心银行的公平，往往 造成了对其他伙伴的不公平。
• 在实际运营的渠道中，没有绝对的公平，衡量渠 道经理工作成败的关键标准在于――你是否能够 把最重要的资源投放到最重要、最有价值的银行 身上。
• 渠道经理领导的是一支并不直接隶属于你的联盟 团队，而这支团队能否健康成长，很大程度上取 决于渠道经理本人的人格魅力。
司。他又接着问道，那么每个人消耗的可乐
又是多少呢？答案是 4盎司。
• 我们的竞争对手是谁？
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• 主动出击的进攻战远比保卫战和阻击 战来得更为激动人心。
• 当陷入一场胶着的战争之时，你需要 重新定义自己的思维，扩大自己的池 子，摆脱行业生命周期的限制，摆脱 竞争对手的纠缠，让业务持续增长。
护。 • 蜗牛妈妈安慰他，所以我们有壳啊！我们不靠天也
不靠地我们靠自己。
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• 没有夕阳产业，只有夕阳思想，每个企业都能持 续增长！ －－《持续增长》
• 只有增长，才能带动公司继续前进，即使你身处 在一个成熟的行业。它就像一道紧箍咒，时时牵 动我们乃至所有管理者的神经，甚至决定我们的 去留。看似不合理和残酷，然而却别无选择。
• “在和对方沟通的过程中，没有绝对的对错，只有绝对的沟
通。”
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韧性
• 渠道运作是一个需要持续不断的加以维护和改进的过程。从
某种意义上说，它是永无止境的。
• 渠道经理面临的韧性考验，并不仅仅来自于外部。在许多企
业内部，渠道部门被视为最出力不讨好的部门之一。
• 如果只是从局部的利益出发，表面上看，渠道经 理的确成功扮演了渠道的代言人，但是对于真正 的渠道运作来说，这种做法却有害无益。
• 如果一个渠道经理全心全意地为银行着想，他会 是一个好的渠道管理者吗？
• 答案是――“未必”。
• 这样的渠道经理可能是一个好人，但是通常他们 并不是成功的渠道经理。
• 因为我们的发展战略将会最终决定公司未来的资