组织行为学——第16章-组织变革与压力管理
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配方式的威胁
克服变革的阻力
16-5
1. 教育与沟通 2. 参与 3. 支持与承诺 4. 公平地贯彻变革 5. 操纵与收买 6. 选择接受变革的人 7. 强制
管理组织变革的方法
16-6
卢因：三阶段变革过程模型 科特的变革的8个步骤模型 组织发展
卢因的三阶段模型
16-7
可以通过以下方式进行组织解冻： 驱动力量：指导行为背离现状且不断增加的力量 遏制力量：阻碍背离均衡且不断减少的力量 结合前两种方式
世界政治
伊拉克-美国战争，太平洋沿岸地区的市场开 放，反恐战争
变革的阻力
Fra Baidu bibliotek16-4
人们常会抵制变革，即使有证据表明变革会带来效益
个体的阻力
习惯 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
组织的阻力
结构惯性 变革焦点的有限性 群体惯性 对专业性的威胁 对既存权力关系和资源分
对全球的启示
16-16
4.文化是否影响着变革的贯彻方式？ 是的，在高度权力距离的文化中，变革往往是高层 管理者以独裁方式推行的
5.成功的理念捍卫者是否在不同文化下有不同的做法？ 是的，理念捍卫者会根据文化来调整技术
压力是否因文化差异而有所不同？ 产生压力的条件可能会有所差别，但是性格影响、产出
理念捍卫者
16-12
积极热情地宣传理念、寻求支持、克服阻力、并力保理念 得到执行的管理者
拥有高度的自信、毅力、精力以及冒险倾向 采用激励和鼓励获得他人的承诺 具有相当大的决策权
工作压力
16-13
当人们遇到机会、需求或者与个体想要得到的资源时，感到 结果既重要又不确定的动态状态
压力类型： 挑战性压力-能够提高绩效 障碍性压力-阻碍人们达到目标，大部分是负面的
变革的动力
16-3
变革动力 工作的性质
案例 更多的文化多元化，人口老龄化，许多新的竞 聘者能力不足
技术
更快、更便宜的移动电脑，网络音乐共享，人 类基因代码的破译
经济冲击
股票市场的波动性，高技能或低技能工作的迁 徙，能源价格暴涨
竞争
全球的竞争者，并购，电子商务的增长
社会趋势
互联网聊天室，婴儿潮一代的退休，折扣及 “大盒子”零售商的崛起
本章小结
16-19
1.说明有哪些力量能够激发变革； 2.列出变革阻力的来源； 3.比较四种管理组织变革的主要方法； 4.说明两种营造变革文化的方法； 5.说明工作压力的成因和后果； 6.解释组织变革与工作压力在全球范围内的差异。
科特的八步骤变革模型
16-8
1.创造紧迫感 2.形成联盟 3.提出新的愿景 4.沟通愿景
5.授权给他人 6.奖励 “成就” 7.巩固改善的成果
解冻
移动
冻结
8. 强化变革
组织发展
16-9
试图提高组织效能和员工福利的一系列变革方法 基于人性化的民主价值观：
相互尊敬 信任和支持 权力均等 直接面对 注重参与
16-1
组织行为学
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第16章
组织变革与压力管理
通过本章的学习，您将能够：
16-2
说明有哪些力量能够激发变革； 列出变革阻力的来源； 比较四种管理组织变革的主要方法； 说明两种营造变革文化的方法； 说明工作压力的成因和后果； 解释组织变革与工作压力在全球范围内的差异。
及减压方法不会因文化差异而不同。
对管理者的启示
16-17
变革需求几乎包括组织行为的所有方面 现实世界是动荡的，组织及其成员如果想获得竞争力，
必须进行动态变革 管理者必须不断地作为改革的推动者
请牢记：
16-18
组织及其成员倾向于抵制组织变革 任何人在任何状况下都能很好地管理变革是不太可能的 变革常常是具有压力的，但是并非所有压力都是有害的
压力管理
16-14
群体压力管理的方法
个体压力管理的方法
员工选聘 组织沟通 目标设定方案 工作再设计
辅导 时间管理 体育锻炼
管理者对个体压力没有直接控制，并且对于干预员工 私生活也应有道德方面的考虑
对全球的启示
16-15
管理变革受文化约束吗？ 1.人们是否相信变革是可能成功的？ 是的，尤其当人们相信他们能够控制环境时 2.如果是可能的，变革过程需要多长时间？ 短期导向的文化中，人们期待迅速看到变革效果 3.是否一些文化比另一些文化的变革阻力大？ 是的，传统文化往往抵制变革
组织发展的干预方式
16-10
敏感性训练 通过非结构化群体互动改变行为
调查反馈 收集信息并做出反馈
过程协商 应用外部顾问
欣赏式探询 关注的是组织的成功
激发创新型文化
16-11
创新是一种用来创造或 增强产品、过程或服务 的一种新理念
创新的源泉：组织结构、 组织文化、人力资源等
克服变革的阻力
16-5
1. 教育与沟通 2. 参与 3. 支持与承诺 4. 公平地贯彻变革 5. 操纵与收买 6. 选择接受变革的人 7. 强制
管理组织变革的方法
16-6
卢因：三阶段变革过程模型 科特的变革的8个步骤模型 组织发展
卢因的三阶段模型
16-7
可以通过以下方式进行组织解冻： 驱动力量：指导行为背离现状且不断增加的力量 遏制力量：阻碍背离均衡且不断减少的力量 结合前两种方式
世界政治
伊拉克-美国战争，太平洋沿岸地区的市场开 放，反恐战争
变革的阻力
Fra Baidu bibliotek16-4
人们常会抵制变革，即使有证据表明变革会带来效益
个体的阻力
习惯 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
组织的阻力
结构惯性 变革焦点的有限性 群体惯性 对专业性的威胁 对既存权力关系和资源分
对全球的启示
16-16
4.文化是否影响着变革的贯彻方式？ 是的，在高度权力距离的文化中，变革往往是高层 管理者以独裁方式推行的
5.成功的理念捍卫者是否在不同文化下有不同的做法？ 是的，理念捍卫者会根据文化来调整技术
压力是否因文化差异而有所不同？ 产生压力的条件可能会有所差别，但是性格影响、产出
理念捍卫者
16-12
积极热情地宣传理念、寻求支持、克服阻力、并力保理念 得到执行的管理者
拥有高度的自信、毅力、精力以及冒险倾向 采用激励和鼓励获得他人的承诺 具有相当大的决策权
工作压力
16-13
当人们遇到机会、需求或者与个体想要得到的资源时，感到 结果既重要又不确定的动态状态
压力类型： 挑战性压力-能够提高绩效 障碍性压力-阻碍人们达到目标，大部分是负面的
变革的动力
16-3
变革动力 工作的性质
案例 更多的文化多元化，人口老龄化，许多新的竞 聘者能力不足
技术
更快、更便宜的移动电脑，网络音乐共享，人 类基因代码的破译
经济冲击
股票市场的波动性，高技能或低技能工作的迁 徙，能源价格暴涨
竞争
全球的竞争者，并购，电子商务的增长
社会趋势
互联网聊天室，婴儿潮一代的退休，折扣及 “大盒子”零售商的崛起
本章小结
16-19
1.说明有哪些力量能够激发变革； 2.列出变革阻力的来源； 3.比较四种管理组织变革的主要方法； 4.说明两种营造变革文化的方法； 5.说明工作压力的成因和后果； 6.解释组织变革与工作压力在全球范围内的差异。
科特的八步骤变革模型
16-8
1.创造紧迫感 2.形成联盟 3.提出新的愿景 4.沟通愿景
5.授权给他人 6.奖励 “成就” 7.巩固改善的成果
解冻
移动
冻结
8. 强化变革
组织发展
16-9
试图提高组织效能和员工福利的一系列变革方法 基于人性化的民主价值观：
相互尊敬 信任和支持 权力均等 直接面对 注重参与
16-1
组织行为学
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第16章
组织变革与压力管理
通过本章的学习，您将能够：
16-2
说明有哪些力量能够激发变革； 列出变革阻力的来源； 比较四种管理组织变革的主要方法； 说明两种营造变革文化的方法； 说明工作压力的成因和后果； 解释组织变革与工作压力在全球范围内的差异。
及减压方法不会因文化差异而不同。
对管理者的启示
16-17
变革需求几乎包括组织行为的所有方面 现实世界是动荡的，组织及其成员如果想获得竞争力，
必须进行动态变革 管理者必须不断地作为改革的推动者
请牢记：
16-18
组织及其成员倾向于抵制组织变革 任何人在任何状况下都能很好地管理变革是不太可能的 变革常常是具有压力的，但是并非所有压力都是有害的
压力管理
16-14
群体压力管理的方法
个体压力管理的方法
员工选聘 组织沟通 目标设定方案 工作再设计
辅导 时间管理 体育锻炼
管理者对个体压力没有直接控制，并且对于干预员工 私生活也应有道德方面的考虑
对全球的启示
16-15
管理变革受文化约束吗？ 1.人们是否相信变革是可能成功的？ 是的，尤其当人们相信他们能够控制环境时 2.如果是可能的，变革过程需要多长时间？ 短期导向的文化中，人们期待迅速看到变革效果 3.是否一些文化比另一些文化的变革阻力大？ 是的，传统文化往往抵制变革
组织发展的干预方式
16-10
敏感性训练 通过非结构化群体互动改变行为
调查反馈 收集信息并做出反馈
过程协商 应用外部顾问
欣赏式探询 关注的是组织的成功
激发创新型文化
16-11
创新是一种用来创造或 增强产品、过程或服务 的一种新理念
创新的源泉：组织结构、 组织文化、人力资源等