企业风险信用管理体系——以联想集团为例

姓名：李卉欣

学号：120012008112

班级：2008级会计（一）

企业信用管理体系

——以联想集团为例

摘要：作为现代企业，赊销在企业的经营活动中可以算是“家常便饭”，但赊销过程中存在的诸多问题，使得企业的发展受到一定程度的制约，甚至有时会毁掉整个企业。这样就要求企业构建完善的信用风险管理体系，尽量做到规避此类风险，帮助企业针对不同客户，制定差异性政策，以保证坏账率维持在较低水平。同时加快应收账款的回收，为企业的持续经营打下坚实的基础。

连接全球信用管理团队，联想开发了一套信息化的管理系统。ERP系统(企业资源计划系统)积累了所有客户的数据，只要输入某个客户的信用申请，就能输出客户的基础数据。系统会整合出一份客户报告，显示其财务数据、历史交易记录。根据这份报告，信用人员的评分将提供关键数据。在同一个信息化平台上工作，既为工作流程和工作制度提供了保证，也保证全球的信用团队都使用同一种工作语言，采用相同的信用评估水平，避免远端管理可能存在的内部控制问题。对于中小企业来说，简单的系统开发并不困难，因为信用管理的核心思想是：对每个环节要有控制。在全球化战略下，风险信用管理方面联想集团对于我们有诸多可借鉴之处。

关键字：联想集团，风险信用管理

一、引言

从2004年开始走出国门，现在在60多个国家都建有分销渠道的联想集团，就是一个善于创造性地应用信用管理工具、规避信用风险的高手。截止到2010年6月底，联想在全球的市场份额达到了10.2%。也就是说，全球销售的每十台电脑中就有一台是由联想生产的。由此产生的166亿美元的销售额中，90%以上是以赊销的形式发生的——这势必给联想的信用管理带来极大的挑战。但正是在这方面联想可以说成绩斐然：全球应收账逾期率低于 10%，应收账面周转小于30天，坏账率小于0.05%。这些成绩的取得，归功于联想在国内外市场都摸索并建立起了一套切实有效的信用管理体系。在国内市场，联想立足于全程和全员的信用管理，并将渠道经销商纳入到自己的管理体系，从而实现了对整个信用流程的有效控制;而在国外市场，联想十分重视发挥区域信用经理的作用，通过对合作伙伴进行多重信用评估，达成了信用管理的价值最大化。

信用体系框架，是指结合各种调查途径所获取的信息，对客户面临的信用风

险进行识别、分析和评估，进而通过制定信用控制流程，指导和协调内部个部门的业务活动，以保障应收账款安全和及时回收的管理，有效的控制分析和信用最合理经济的方法综合处理风险，使风险降低到最小程度。

本文主要运用案例分析方法，详细分析联想集团上海本文通过重点分析联系集团上海公司3+3信用管理体系，对联系集团的信用管理方法进行全面分析，并在力所能及的范围内提出自己的建议。

联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。

二、文献评论

1、国内信用管理——重在流程控制

（1）全程管理与全员管理

早在进军海外市场之前的1998年，联想就开始建立信用管理部门，其核心是设计合理的授信流程，对事前、事中、事后进行全程管理。具体来说，事前对客户资信情况的评估最为关键。联想把客户分为两大类：一是国内直销大客户，二是分销渠道。评估数据主要包括：上市公司财报数据、非上市公司的主要财务数据、长期交易记录和第三方咨询公司提供的调查报告。根据这些数据进行评估，对客户分类管理，审批信用额度，采用差异化的信用政策。超过信用额度的部分，信用人员拒绝发货，销售人员也没有最终发货权，从根本上避免了“老板一句话”就决定是否发货造成的随意性。

因为涉及“赊销与回款”，信用管理通常被认为是针对外部客户的。但实际上，企业内部的服务缺陷也是导致客户拖欠账款的重要原因。因此，在全程信用管理的参与者中，销售团队也要承担信用责任。一是回款责任，信用系统根据销售团队的回款结果进行打分，得分较低的客户经理无法获得信用额度;二是回款逾期率，对于逾期率高的客户经理，要从销售奖金中扣回部分比重。

同时，联想在公司内部设计了“信用成本”的概念，把公司信用折算成模拟的资金成本。这一做法，促使销售团队从信用成本占公司总成本的角度考虑问题，理性地判断订单价值，而不是无限占用公司资源。

（2）信用流程管理向下游延伸

联想把信用管理体系从企业内部拓展到经销商渠道。从2002年开始，联想取消了对渠道的资金投放，转而帮助分销渠道建立信用管理体系。一方面是基于降低渠道资金投入成本的考虑;另一方面，联想希望渠道能投入自有资金周转，而不是依靠联想信用额度进行周转，从而建立更深入的、共进退的伙伴关系。为此，联想专门成立了“渠道运作能力提升”的项目团队，到全国各地给经销商做培训，把信用管理当作增值性服务来做，帮助经销商尽快清光库存，准时回款。这一切都基于这样一个理念，只要经销商的资金链是安全的，联想的还款周期就有保障。同时，为免分销商之间把信用额度作为竞争手段，联想主动维护当地的信用秩序。例如，当时制定过“信用公约”，约定公司给予经销商的账期，

都采用15天的合理水平。在分销商之间，建立了“黑名单客户”共享，防止客户在不同渠道提货，影响市场的生态环境。

协助供应链融资，是对信用管理的创造性运用。既有利于节约企业的信用成本，又有利于建立共进退的伙伴关系。由于分销商大多是中小企业，又属于轻资产公司，没有固定厂房、土地、设备，银行在发放贷款上心存疑虑。而这些渠道，大多数业务能力很强，但自有资金有限。联想理想中的资金比例，是与分销渠道以5:5的比例投入资金。为了协助分销商完成贷款，联想在2002年推出了“供应链融资”。把经销商打包，使用质押、保兑差等工具，鼓励银行采用资金承兑汇票，扩大资金杠杆。此外，联想还采用“保单融资”，给分销商买信用保险，把信用保险的收益权让渡给银行。如果出现了经销商不还款的情况，银行可以去保险公司索要保险。

2、海外信用管理——以评估为先

2005年联想收购IBM的 PC事业部之后，搭建全球信用管理团队的任务就列上了议事日程。面对全球60多个国家的分支机构，联想没有采取大多数跨国公司的组织结构，组建较大规模的团队进行信用管理，总部职能主要负责方法论、政策和流程。相反，联想把全球信用管理中心设在北京，主要信用分析人员也全部集中在总部，负责所有客户的信用评估与审批。在各个区域只组建销售团队，并向当地派驻一名信用经理，负责与当地团队沟通以及与总部后台的协调工作。

这种结构避免了区域组织变化对信用团队的影响，信用经理也因为长期派驻当地，也会对当地的市场环境更为熟悉。联想把全球分成了两类：新兴市场和成熟市场。成熟市场比较发达，信用管理的风险较小，但市场较为饱和。新兴市场是联想的重点发展区域，包括中国、俄罗斯、印度、中东、非洲、东欧以及拉丁美洲等国家和地区。这些区域潜力很大，没有出现垄断厂商的品牌，有较大的增长空间，但信用风险也较高。如何在达成新兴市场增长战略的同时，把坏账控制在极低水平，就是联想面临的挑战。

（1）多重评估

联想设计了一套国家风险评估体系。从政治透明度、银行稳定性、法律环境、经济发展程度以及与中国的双边关系等层面，制定出内部的国家风险评级。评估风险高的国家，实行限销;风险低的国家，赊销力度会更大。同时，还推出了一套渠道评估的早期预警系统。

与国内的客户管理系统相比，海外经销商的财务数据更难以获取。联想的方法是，与花旗银行、中国银行、信用保险公司等诸多金融机构广泛合作。它较多地采用邓白氏公司等第三方咨询机构的报告。在报告满足不了需求的情况下，还可以请对方做实地调研。根据联想的经验，通常第三方调研公司的报告是较为可靠的，与渠道分销商提供的内部数据对比，通常结果一致。但最佳的方法是，在采用第三方调研报告的同时，要求渠道分销商提供财报、内部管理报表或财务数据。这就要求有专业的财务分析能力，能够从财报中读出问题、读懂纰漏。（2）信用经理

面对海外市场，派驻当地的信用经理是一个重要角色。信用经理首先要了解，自己面对的是与国内截然不同的市场环境。在国内，联想占有30%的市场份额，合作伙伴和分销渠道都是同联想一起成长起来的受益方;在国外，联想在大部分国家的市场份额只有5%，但却要争取与当地排名前三的经销商合作，而这些经销商往往也同时销售惠普、Acer等其他品牌。尽管派驻国外的信用经理都是国