鲁布革水电站国际招招投标

鲁布革工程经验

1.1鲁布革工程介绍

鲁布革水电站位于罗平和交界的黄泥河下游，整个工程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。

首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径8.8m，调压井径13m，井深63m，两条长469m、径4.6m、倾角48度的高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。厂房总长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容量60万kW，年发电量28.2亿kW·h。

早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。水电勘测承担项目的设计。水电部在1977年着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。1981年6月经国家批准，鲁布革电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。

为了使用世界银行贷款，工程三大部分之一的引水隧洞工程被从水电十四局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。于是形成了“一项工程、两种体制、三方施工”的格局：一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的

厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。两种体制是：一种是以电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革管理局为甲方，以水电十四局为乙方的投资包干管理体制。

鲁布革工程管理体制的局部突破，使小小的鲁布革成了个混合物，四方八国，两种管理体制，于是产生了磨擦、较量……

引水隧道工程于1984年6月15日发出中标通知书，7月14日签订合同。1984年7月31日发布开工令，1984年11月24日正式开工。中国工人在大成公司的管理体制下，创造出了惊人的效率。日本大成公司仅派到中国来三十多人的管理队伍，从水电十四局雇佣了424名劳务工人，他们开挖隧道，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三倍，全员劳动生产率4.57万元/每人每年。1988年8月13日正式竣工。合同工期为1597天，实际工期为1475天，提前122天；而水电十四局承担的首部枢纽工程，1983年开工，由于种种原因，进展迟缓，世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流难以实现。

近距离的对比，面对面的比较，没想到初试竟是如此结果，鲁布革人被震动了！因为问题是复杂的：难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不成-- 几乎每一个平凡的鲁布革人都思考过这些本该是政治家们思考的问题。民族自尊心、自信心被唤醒了！“为中国人争口气！”一场没有裁判的角逐开始了！水电十四局鲁布革工程指挥部开始扩大自主权，调整领导结构，推行新的管理体制。首先在首部

枢纽工程发动了千人会战。局长，指挥长都成了目标责任制的负责人，他们不再远离工地，而是昼夜奋战在工地。工人们更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬块木板躺一会，醒了再干。最后，奇迹终于被创造出来了：1985年11月，大坝工程按期截流。

然而，对比大成公司的管理方式和我们的会战，我们明显感到了自己的不足：均衡生产搞不好、人员管理混乱、缺乏统一协调指挥！思考从这里开始了，鲁布革经验迅速成为中国工程管理改革的突破口和催化剂，推动了我国施工企业管理直至项目管理的本质的变化。

1.2鲁布革工程经验

（1）工程采购实行公开竞争性招标；

因为鲁布革工程项目建设利用世界银行贷款1.454亿美元，按世界银行规定，引水系统工程的施工实行建国以来第一次按照FIDIC组织推荐的程序进行的国际公开(竞争性)招标。招标工作由水电部委托中国进出口公司进行。

1982年9月，刊登招标公告、编制招标文件，编制标底。引水系统工程原设计概算1.8亿元，标底14958万元。

1982年9月～1983年6月，资格预审。

1983年6月15日，发售招标文件(标书)。15家取得投标资格的中外承包商购买了招标文件。

经过5个月的投标准备，1983年11月8日，开标大会在正式举行。

1983年11月～1984年4月，评标、定标。经各方专家多次评议讨论，日本大成公司中标。

（2）工程招标采用严格资格预审条件下的低价中标原则；

本工程的资格预审分两阶段进行。招标公告发布之后，13个国家32家承包商提出了投标意向，争相介绍自己的优势和履历。第一阶段资格预审(1982年9月～12月)，招标人经过对承包商的施工经历、财务实力、法律地位、施工设备、技术水平和人才实力的初步审查，淘汰了其中的12家。其余20家(包括我国公司3家)取得了投标资格。第二阶段资格预审(1983年2月～6月)，与世界银行磋商第一阶段预审结果，中外公司组成联合投标公司进行谈判。各承包商分别根据各自特长和劣势进一步寻找联营伙伴，中国3家公司分别与14家外商进行联营会谈，最后闽昆公司和挪威FHS公司联营，贵华公司和前联邦德国霍兹曼公司联营，江南公司不联营。这次国际竞争性招标，按照世界银行的有关规定我国公司享受7.5％的国投标优惠。

最后总共8家公司投标，其中前联邦德国霍克蒂夫公司未按照招标文件要求投送投标文件，而成为废标。从投标报价(根据当日的官方汇率，将外币换算成人民币)可以看出，最高价法国SBTP公司(1.79亿元)，与最低价日本大成公司(8463万元)相比，报价竞相差1倍之多，前几标的标价之低，使中外厂商大吃一惊，在国外引起震动不小。各投标人的折算报价如表1所示。

表1鲁布革水电站引水系统投标报价一览表

按照国际惯例，只有报价最低的前三标能进入最终评标阶段，因此确定大成、前田和英波吉洛公司3家为评标对象。评标工作由鲁布革工程局、水电勘测、水电总局及澳大利亚等中外专家组成的评标小组负责，按照规定的评标办法进行，在评标过程中评标小组还分别与三家承包商进行了澄清会谈。4月13日评标工作结束。经各方专家多次评议讨论，最后取标价最低的日本大成公司中标，与之签订合同，合同价8463万元，合同工期1597天,比标底低43.4%。

（3）出资人、融资机构对招标过程乃至项目管理过程实行监督审查；

世界银行对于由其贷款的项目有一整套完善的评估体系和监督审查制度，比如通过项目预评估和项目评估，详细、准确地考察项目的经济技术可行性，对项