我国传统生产管理模式的更新

我国传统生产管理模式的更新热★★★【字体：小大】

作者：佚名文章中心来源：本站原创点击数：更新时间：2005-11-10

一、传统生产管理模式更新的意义

我国传统的生产管理模式，是在50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，并且至今没有实质性的变化与美、日等发达国家的先进生

产管理模式相比，我国的生产管理观念、生产方式、管理方式是落後的。

加上我国工业基础（设备、资金、工艺、专业化生产、产业结构等）薄

弱，导致我国工业企业与美、日相比存在着极大的差距。然而，我国企

业界现在的生产及管理观念、生产管理模式并非我国所独有（抛开在计

划经济下由於制度给予中国企业的特徵），美、日企业三四十年前也走

过伺样相似的道路。只是我国企业还没有完全建立单一品种（少品种）

大批量生产方式之前，该种生产方式就己被美、日制造业所放弃，代之

而来的是“多品种、小批量＇，的生产方式。也就是说，我国的制造业

还没有走上或者还没有走完“单一品种（少品种）大批量”生产方式，

即“第一次生产方式革命”的历程之前，已经面临着“多品种、小批

量”生产方式的挑战，或者说又落在了“第二次生产方式革命”的浪潮

之後了。这是摆在我国企业面前严酷的现实。其具体的表现是：目前作为我国国民经济骨干的国有大中型企业盈利、潜亏、亏损的各占1／3，不少行业和企业产成品大量积压、“三角债”重重，经济效益下降，其中机电等加工装配制造业尤甚。究其原因，有宏观的、外部的，但我国工业企业生产管理总体水平落後，是重要的、带有根本性的原因之一。

面对挑战，面对严酷的现实，给我国工业企业带来了极大的压力和从未有过的困境。然而，面对困境，我们也应该清楚地看到，这又是一次很好的契机。如果我们能抓住这个机遇，彻底改变我们传统的生产及管理观念，采用先进的生产方式，构造出新的、适合中国国情的生产管理模式，“跳越”过“第一次生产方式革命”的阶段，直接迎接“第二次生产方式革命”的挑战。那麽，我国的制造业必然会产生翻天覆地根本性的质变，必然会带动整个国民经济的腾飞。

所以，振兴制造业，构造新的生产管理模式，将是我们刻不容缓的使命和任务。

二、传统生产管理模式更新的内容

（一）“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产所谓“以产品为中心”组织生产，是指在蹩个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“资讯流”都是以“产品为单位”流动和传递的；各生产阶段内的“物流”和“资讯流”则是以“零件为单位”流动和传递的。尽管生产一个产品，要把一个个零件设计出来，再把一个

个零件加工出来，即实际工作是以零件为单位进行的，但它并不能改变蹩个生产过程以产品为单位的特性。也正因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便产生了传统生产管理模式的特性。

“以产品为中心”组织生产，使传统生产管理模式产生如下弊端：一是生产计画与作业计画相脱节，计画、控制力弱。传统生产管理模式在生产计画的编制过程中，是以产品为单位进行的，但又由於各生产阶段内部的“物流”和“资讯流”是以零件为单位的，因此，作为厂一级的生产计画只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，即有关车间，而不能下达到生产车间内部。生产车间内部则根据厂级生产计画，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计画，由於各生产车间的生产工艺、物件和生产作业计画的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级生产计画是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业计画不可能起到控制作用。这样一来，协调全厂各车间生产，组织全厂零部件配套的任务便落在了厂一级的生产调度部门身上。因此，生产调度对於全厂的生产组织和控制起到了十分重要的作用。由於生产调度的工作多数是为零部件配套而进行的“救火式的工作”，全凭现场管理人员用非正规的方法来进行调度。

二是“多动力源的推进方式”使库存大量增加。所谓“多动力源的推进方式”，是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而後堆到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直至推到最後的总装配，构成了多级驱动的推

进方式。由於生产是“多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计画控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“渲泻不畅”进入库存；短线零部件影响配套装配，形成短缺件，要下达紧急订货指令生产。

由此原因使得传统生产管理模式在生产布局上形成星罗棋布的“湖泊”，即仓库。各种零部件从上游生产阶段流出，进入“湖泊”，再进入下游生产阶段，最後进入总装配生产线。虽然各种零部件的“湖泊”就其功能来说是起调节作用的，“存丰补歉”保证总装的配套生产。但是，由於上述原因，往往是“长线”越长，“短线”越短，致使各种库存不但不能起到协调生产、保证生产连续性的作用，反而适得其反，给产品的品质管制、成本管理、劳动生产率、对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。

三是生产缺乏柔性，对市场反应能力低，由於传统生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计画的。投入一个产品与调整一个产品对整个计画影响较大，再加上生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给计画的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，如果为适应市场需求，频繁调整生产计画，其後果更不堪设想，往往会使整个生产陷入混乱状态，使本来计画控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。

现代生产管理要求“以零件为中心”组织生产。所谓“以零件为中心”组织生产，是指在整个生产过程中，从工艺设计、计画编制、生产组织实施等各个环节，都以零件为单位组织安排。它不仅在生产阶段内

部“物流”和“资讯流”的传递是以零件为单位，而且在各阶段之间的“物流”和“资讯流”也是如此。

“以零件为中心”组织生产的优点是：即使在多样化的产品中，也有很多通用性的零件，在一般情况下，对系列产品来说可达60％～70％。所以，对这些零部件，可以根据预测、估计，先进行生产，并将零部件库存起来，然後根据订货要灾将零部件装配起来，就能迅速完成多样化产品的生产。在这种情况下，工期只是产品的装配周期，而零部件的制造工期的日程被缩短了。

由於以“零件为中心”的生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流”和“资讯流”的单位是统一的，即以零件为单位，可使生产计画与生产作业计画成为“一揽子”计画。它克服了“以产品为中心”方式由於其单位口径不一致造成的“物流”和“资讯流”的割裂和脱节，使生产计画与生产作业计画之间的资讯传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“资讯流”都能受控於统一的控制中心，即蹩个生产过程受到严格、有序的控制。

（二）由管理工作的非制度化、非程式化、非标准化转变为管理工作的制度化、程式化和标准化我国企业的基础管理工作是一个薄弱环节，生产管理的非制度化、非程式化和非标准化成为我国传统生产管理模式的特徵之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表档、资料资料等等各个方面。特别是在生产现场，生产无序，管理