案例分析之hr角色认知 (1)
案例分析之HR角色认知
文/石才员
一只有目的的“无头苍蝇”
上周星期四，总裁助理决定让我先去北京的销售公司实地学习和调研。临走时，他把我叫到上司的办公室，语重心长的对我说：“石头，我希望你这次下去后能带回来一份系统的、有针对性的、可实施的、建设性的方案。”
我点了点头，辞行后转身欲走，上司在背后大声地提醒我：“小石，注意自己的角色认知和定位啊，该说的要说，不该说的不能说，有所为，也有所不为，销售的那帮人都是鬼精鬼精的。”
到了销售公司后，为了尽快地与北京公司的员工建立关系，我积极地参加各种会议、培训，也主动承担销司人力资源部的一部分工作，同时私下也找了一些员工做非正式的访谈。不过，一番辛苦下来所得甚微啊，获取的信息对于我明确自己的工作思路、制定自己的工作目标与计划帮助都不大；再加上刚到销售公司，前期对公司营销业务不熟悉、对销售公司的人和事也不了解，所以每天下来对自己的工作收获也自然不太满意。
我的这份报告该怎么写呢？目的是为了什么？角度站在哪里？目标如何设定？策略与计划如何拟定？效果如何评估？我感觉自己陷入了一片信息的汪洋大海。
华信惠悦的WorkChina?员工意见调查表
本周二晚上10点，我想一个人静下心来，拟一份营销代表的访谈提纲。去了解他们目前对工作的困惑、对公司所提供的资源和支持的需要、对上司与团队的期望、对薪酬与培训的需要。于是我随手翻出了华信惠悦的WorkChina?员工意见调查表。
这是一份基于服务-利润链价值理论的员工意见调查工具。华信惠悦认为：员工满意度会驱动员工的忠诚度，员工的忠诚度会带来客户的满意度，继而提升客户的忠诚度，从而带来企业营业收入的扩大以
及利润的增加；华信惠悦认为：只有高忠诚度的员工才可能在公司困难的时候与其共度难关，并且以在公司工作为荣，甚至会推荐他人来加入。根据华信惠悦2004年WorkUSA?美国员工调查结果，员工忠诚度高的公司，其投资报酬率达到26%，低忠诚度的仅有4%。因此我们发现，员工内部忠诚度的高低可转换成公司的外部顾客满意度，并为公司带来实际的收益；高满意度虽然可以驱动员工忠诚度，但并不等同于高忠诚度，那些愿意留在公司的员工有时并不是为了高薪酬，而愿意为高薪酬留下的员工，也极有可能会因为其它公司开出更高的薪酬而离开。对于WorkChina 的调查研究，薪酬和培训只能称做是“保健因素”，是企业保持竞争优势的最基本要素，而谈到真正提高员工的忠诚度，下述五点因素是非常重要的：
忠诚度的决定因素
员工忠诚度，即
员工对组织的
承诺度，意为：
能使个人的行
为与组织的价
值观、原则和目
标保持一致素
质理论
提升员工忠诚度，将驱动客户的满意度，继而带来客户的忠诚度，从而促进企业盈利能力的提升
工作满意度：员工觉得工作是有意义的、能在工
作中进步、能从工作中获得对应的成就感
清晰的沟通：在公司目标、实现公司目标所需的
步骤、以及一些对员工来说非常重要的个人问题，
例如薪酬、福利和个人发展机会上，公司都会和
员工进行清晰、有效的沟通
安全及高效的工作环境：公司为员工提供工作所
需的工具和设备，同时提供安全健康的工作环境
激励管理及监督：员工对于其公司管理层及其之
间主管的态度也非常重要，明确的领导力指的是
非常有效的管理，对员工尊重、对业务诚信。这
会对企业成功有非常大的帮助
团队合作：公司制定政策和创造企业文化，让员
工不仅在自己直属的团队里培养协作精神，而且
在交叉职能部门和知识共享方面也相互协作
其中，华信惠悦对“团队合作”在量表中做出了这样的解释：“在中国，团队合作经常会被理解为“我们在一起相处得很好”之类的意
思。中国的雇主们多半仅通过一些社交活动和拓展培训来进行团队建设。在对于如何加强自身团队与其它团队的合作方面，仍有待加强。本次调查中，表现较佳的企业在团队合作方面不仅是让员工们相处好，并且公司对每个部门都设定了明确的责任和角色，且让每个部门彼此间获取信息的渠道畅通。这样除了使每个团队能获致成功，最终也造就了员工个人的成功。因此平均起来，表现佳的企业在“您对于公司在信息与意见交流的促进上，给予什么样的评价”，得到员工47%的肯定，其它企业仅得到33%。”
在读到这段文字时，我突然茅塞顿开，之前的工作思路死结突然打开，原来我一直没有弄清楚自己此行的角色认知及定位。
HR经理人的六维角色认知和定位
首先，角色认知：作为一个集团人力资源管理者，我下来是帮助销司的人力资源管理部门及管理者一起发现问题、分析问题并且制定改善问题的方案。所以，如果我此行要想能够做出一些真正的而非形式上的、可行的具有指导与建设意见的事情，就必须得出一个正确的角色定位。
其次，角色定位：我不仅需要站在销司人力资源管理经理的角度来看待工作；还必须站在整个销司人力资源管理部门的角度来看待工作。
到什么山唱什么歌，我总算弄明白了这次来销司的学习的角色定位。可是销售公司的人力资源管理者以及这个部门在这个北京公司到底又必须承担并扮演什么样的角色呢？
华夏基石的荆小娟通过研究总结出人力资源管理者的六维角色模型：即现代人力资源管理者在组织中应当扮演的六种角色，就是专家角色、业务伙伴角色、员工服务者角色、变革推动者角色、知识管理者角色、领导者角色。
六维角色模型
名称释义备注
专家现代组织中的人力资源管理者是“工程师+
销售员”。所谓工程师，意味着人力资源管
理者首先要专业化，要为企业人力资源问题
提供专业化的解决方案，要以其人力资源专
业知识与技能赢得组织成员的尊重
千万别把专家理解成死板
的、纸上谈兵的知识分子，
六大角色里，专家身份是贯
穿其他角色所开展工作的
基础、关键与核心
业务伙伴人力资源经理要懂得如何将人力资源管理
的职能活动与企业业务系统相衔接，要善于
与业务经理沟通，站在改善与推进业务的角
度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决
实际问题，帮助业务经理承担带队伍的责
任，帮助业务经理提高工作绩效
价值是生存和发展的资本，
所以扮演好这一角色对于
企业内HR从业者和部门
影响力的提升非常重要
员工服务现代人力资源管理者要具有平衡企业各方
利益的能力。一方面要站在股东的角度思考
问题，提出解决企业人力资源问题的方案，
妥善处理劳资冲突与矛盾；另一方面要站在
员工的角度，帮助员工获得人性的尊重，维
护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业
生涯设计，将员工当客户，及时提供员工所
需要的支持与服务
组织利益的维护，劳资关系
的预防与处理，员工利益的
服务、支持与维护如社保福
利、员工，员工职业规划或
建议如考证、学历提升
变革推动者从本质上讲，企业的组织与流程变革是人与
文化的变革。如果不能通过人力资源的机制
与制度的创新，从深层次上去改变人的思维
方式和行为习性，组织的变革就会流于形
式。因此，人力资源管理者要主动参与变革，
通过相应的人力资源变革方案驱动组织变
革。同时，组织在并购重组过程中，在危机
与突发事件面前，都需要人力资源管理专业
人士提供相应的配套解决方案
改善项目、重大变革的方案
沟通、给员工改变提供培训
和支持、并购重组的人力资
源尽职调查等
知识管理者企业最大的浪费是知识的浪费，企业最大的
价值创造源泉是知识的应用与创新，而人是
知识的承载者、应用者、创新者。企业通过
有效的知识管理，不仅使蕴含在员工个体身
上的知识转化为组织的公共资产，并使之得
内部的最佳工作实践分享、
内部知识平台的构建、内部
传帮带的学习氛围构建、学
习型组织的创建、企业大学
的创建与运行、学习型组织