价值链理论及其浅析

价值链理论及其浅析

作者：贺国云

来源：《卷宗》2016年第01期

摘要：价值是客户愿意为企业提供给他们的产品支付的价格。成本是资源的消耗或利益的放弃，这里的资源既包括有形资源也包括无形资源，如时间。而企业生产经营活动就是企业通过消耗成本创造价值的过程。这一过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动按照其内在逻辑关系进行合理的串连，就会形成一条企业价值链。

关键词：价值链理论；企业运营；成本管理

1.价值链分析的内涵

笔者认为：价值链分析，就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的每项价值活动的地位和相互关系，每项价值活动的成本及其动因，每项价值活动占用的资产、盈利状况等，它是使用系统方法考察企业的所有作业活动及其之间的相互作用。具体包括企业内部价值链分析和企业外部价值链分析。外部价值链分析又分为行业价值链分析和竞争对手价值链分析。

通过价值链分析可以更好寻找企业的竞争优势，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时更好理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。这些工作包含了向顾客提供有竞争力的产品或服务的所有步骤。

价值链分析关注产品的整个价值链，从产品的设计、生产到售后服务，分析的概念在于确认企业占据价值链中的某个或某几个组成部分。占据价值链的哪一部分或哪些部分，由基于企业竞争优势的战略分析决定，亦即企业在何处能以最低的成本为顾客提供价值。例如计算机制造业中的一些企业主要生产芯片（得州仪器），而另一些企业则主要生产微处理器（英特尔）、硬盘（希捷、西部数据）及显示器（索尼）。一些企业将外购和自制的部件组装成整机（IBM 、康柏），而另一些企业则完全依赖外购部件（戴尔）。事实上，每个企业都基于对自己竞争优势的战略分析，在价值链的某一部分、某些部分或整个价值链的结构塑造本企业的核心竞争力。

2.价值链分析法对成本管理的作用

第一、基于价值链分析的成本管理理论的研究有利于建立和完善现代成本管理体系。现代成本管理突破了传统成本管理仅局限于企业管理的一个层面，把重心提到企业战略层面上来。基于价值链分析的成本管理在研究成本问题时不仅要考察生产活动，还要考察非生产活动；不

仅要考察本企业内部价值链，而且要考察企业外部甚至整个行业的价值链，以寻求广泛提高本企业成本效益的途径。可见基于价值链分析的成本管理理论利于企业正确地进行成本预测、决策，促进了现代成本管理理论的形成和发展。

第二、基于价值链分析的战略成本管理有助于企业探索竞争优势的真正来源。企业的战略目标是要在竞争中取得优势，企业的成本管理应该服从和服务于企业的整体战略目标。企业在确定自身的竞争优势，制定适当的竞争战略时，需要借助价值链分析方法。通过对企业内外部价值链的分析，可以对企业的业务流程进行再造和优化，确定企业的核心竞争力，并据此制定企业的成本战略，实现有效的成本管理。可见基于价值链分析的战略成本管理对培育和发展企业的竞争优势有重要意义。

第三、基于价值链分析的成本管理理论的研究及应用能够使企业管理者增强全局观、战略观，节约资源，提高效益。基于价值链分析的成本管理追求的是整个价值链效益的优化，这就要求成本管理要从系统的观点出发，正确地处理作业与作业之间、业务流程与业务流程之间、本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系，通过优化这些关系来提高整个价值链的效益，不能为获得局部利益损害整体利益，也不能为了短期利益而损害长期利益，从而更好的实现企业发展和经营的战略目标。

3.对成本管理手段的影响

（1）再造法。再造法主要是通过对组织、流程的再造来降低成本。1990 年美国学者迈克尔·哈默提出“再造”一词，在其 1993 年的《公司再造———企业革命的宣言书》一书中，将公司再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标（包括产品和服务质量、顾客满意程度、成本、员工工作效率等）上取得显著的改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。也就是说再造就是重新开始。公司再造的核心就是构成企业价值链的业务流程。传统的业务流程以劳动分工理论为依据，一个完整的业务流程被人为地划分成不同环节，不同环节由不同职能部门的人员执行，这导致了无人直接对顾客负责和很高的间接管理费用。公司再造则反其道而行之，它以“合工理论”为基础，对业务流程进行重新设计和再造。再造后的业务流程一般具有如下共性：若干职位合并成一种职位，工作人员有决定权，业务流程的几个步骤按照自然顺序进行。成功的流程再造打破了职能界限、等级界限，减少了非增值作业，使工作人员直接对客户负责、对结果负责，而不是对上司负责、对过程负责。因而，企业再造将带来良好的效益。

（2）位移法。位移法是将产品的生产由一个高成本的地区或国家转移到另一个成本较低的地区或国家，以实现低成本生产。我国改革开放以来，发达国家制造业特别是劳动密集的产品大量在华建厂生产，原因就是我国的生产成本低，这可以节约总成本。例如，运用位移法生产的利丰公司，是一家香港最大的出口贸易公司。该公司在价值链管理方面有独到之处，是“分散生产”先行者，它在香港从事价值链中诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到世界范围内最可能的地方生产。例如。生产一件衣服，公司可能从韩国购买纱，在中国纺织并染色，然后运到泰国进行最后的缝制并使用一家日本的拉链。

价值链分析的前提就是将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。

企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链的单项价值活动→确认单项价值活动应分摊的成本→评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献→找出企业内部各单元价值链之间的联系→评估单元价值链之间联系的协调性→采取改进行动。企业通过上面的分析步骤，可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成，并从以下几个方面进行改进：

（1）简化高成本价值活动的经营和运作。

（2）通过改造价值链以消除某些产生成本但不增加顾客价值的活动。

（3）简化产品设计，使产品的生产更加具有经济性。

（4）对高成本活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更加低的地理区域。

（5）投资于可以长期有助于成本节约的技术改善因素，如自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等方面。

（6）看这些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的开展由合同商完成比自己完成是否更便宜。

（7）再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率或者改善企业对价值活动的管理。

（8）围绕棘手的成本因素进行革新，如对工厂和设备追加投资。

4.结语

将核心企业与供应商、分销商、服务部、客户连成一个完整的网络链结构，形成战略联盟；通过战略联盟的建立，在整个价值系统内，实现信息共享、优化配置、相互联系、利益协调，实现整个价值系统的低成本或差异化的竞争优势，从而实现真正的“共嬴”。

结合价值链分析，现代成本管理系统不仅要在投产之后在生产车间对产品成本进行控制，而且要在投产之前的开发设计阶段就开始进行成本管理；不仅要着眼于单项产品的成本管理，而且更要从企业整体层面对成本进行控制，如合理规划生产规模、对生产流程进行再造等；不仅要重视企业协作在成本管理中的作用，而且要将眼光投向企业外部的供应链，重视企业同外部供应商的博弈合作，重视顾客成本对企业的影响，以有效实现成本管理的目的。