知识员工的薪酬管理

知识员工的薪酬管理

知识员工的薪酬管理

摘要知识型员工的薪酬管理是企业竞争力中最关键、最敏感的一环。目前，企业对知识型员工薪酬问题或多或少存在着认识上的误区，从而导致许多问题的发生，如：薪酬水平偏低、缺乏市场竞争力；知识型员工积极性不高；薪酬制度不健全；对知识员工的激励太少；绩效考核不科学、欠公平；将知识型员工和普通员工混为一谈；知识型员工的薪酬计量方法单一；重视“外在薪酬”；忽视“内在”“薪酬”，等等。鉴于上述状况，其对策是：应加强知识型员工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。

[关键词] 知识型员工；知识型员工的薪酬；全面薪酬管理

21世纪是知识经济的时代，知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的，知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的一个环节。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

一、知识型员工的含义与特征

(一)知识型员工的含义

关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等。美国著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter Drunker)提出了知识工作者(knowledge worker)的概念。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horrible)认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中了用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个五十磅重的麻包。”

本文认为知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

(二)知识型员工的特征

(1)知识型员工具有很强的独立自主性。知识

型员工倾向于拥有宽松的、灵活的、高度

民主的、高度自主的工作环境，他们要有一定的活动范围，一定的权限，追求自主性、个性化、多样化，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿意受制于一些刻板的工作形式，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。(2)知识型员工具有目标性。知识型员工受教育程度较高，一般都有自己独特的价值追求，心中有非常明确的奋斗目标，他们的忠诚感更多的是针对自己的专业、自己的工作而不是雇主。

(3)知识型员工具有较强的流动意愿。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，所以他们往往不追求终身就业饭碗，而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求更广阔的发展空间。

(4)知识型员工具有强烈的个性及对权势的

蔑视。知识型员工大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。所以沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是知识型员工的管理准则。

(5)知识型员工从事的工作具有挑战性，其劳动具有创造性。知识型员工并不满足于被动地完成一般性事务，而是把克服难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的形式。他们很少把工作日定义为每天工作5至8小时，有时为了完成某个富有挑战性的工作，往往不辞劳苦，自愿加班加点，期望在富有挑战性的工作中实现个人价值，并在挑战过程中获得成就感和精神上的愉悦。

(6)知识型员工具有实现自我价值的渴望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远远大于金钱等物质激励。

(7)知识型员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公.室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结

晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因

为分割难以进行。除此之外，成果本身有

时也是很难度量的。

二、知识型员工薪酬管理存在的问题及原因分析

1.知识型员工薪酬管理的现状

(一)从观念上看

虽然很多企业战略管理层已经开始逐步认识到人力资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。

(二)从机制上看

绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员

工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工离职率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。

(三) 从手段上看

以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。（四) 从战略上看

缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。

(五) 薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足

薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激