管理学周三多第三版第四篇领导
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管理ppt
4
感召性权力、专长性权力
感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个 性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、 钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。 感召性权力的大小与职位高低无关，只取决 于个人的行为。不过具有高职位的人，其模 范行为会有一种放大的乘数效应。
所有的管理者都应是领导者。
管理ppt
6
领导者的关注点 管理者的关注点
剖析
执行
开发
维护
价值观、期望和鼓舞 控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”和 “为什么做”
询问“怎么做”和 “何时做”
挑战现状
接受现状
做正确的事
正确地做事
管理ppt
7
领导的作用
指挥作用；协调作用；激励作用
领导者的类型： 按权力运用方式分：集权式与民主式领导者 按创新方式分：魅力型和变革型领导者 按思维方式分：事务型和战略型领导者
⑵当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩 效和满意度。
⑶对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被 视为累赘多余。
⑷组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应 表现出支持型行为，降低指导型行为。
⑸内向性控制点的下属（充分相信自我行为主导未来而不 是环境控制未来），对参与型风格更为满意。外向性 控制点的下属，对指导型风格更为满意。
管理ppt
10
领导行为理论
领导行为理论试图从研究领导者的行为特点 与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。
密执安大学的研究将领导方式分为两种：
工作（生产）导向型的领导行为
员工导向型的领导行为
结论：员工导向的领导者与高的群体生产率 和高满意度成正相关，而生产导向的领导者 则与低的群体生产率和低满意度相关。
主要来自职位的权力： 法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力
法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。 注意：下层甚至普通员工也法定权力
奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资 源而对其施加影响的能力。
奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确 切了解对方的真实需要。
惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而 影响他人的能力。
引导和鼓励 领 导 者
被 领 导 者
追随与服从
管理ppt
2
领导权力的来源
领导的核心在权力。 领导权力指影响他人的能力，在组织中是
指排除各种障碍完成任务，达到目标的能 力。
领导者能影响他人是因为其有权力，包括： 来自职位的权力：法定权、奖励权和强制权 来自个人的权力：专长权和感召权
管理ppt
3
领导行为的分类。该理论把领导行为分为四种类型：
①支持型； ②参与型；③指导型；④成就导向型
2.领导方式的选择要根据两类权变因素：
➢ 下属的特点：控制点、经验、知觉能力等
➢ 工作环境：任务结构、正式权力系统和工作群体等
管理ppt
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假设范例
⑴相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不 明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度。
Ⅱ 好 简单 弱
Ⅲ 好 复杂 强
Ⅳ 好 复杂 弱
Ⅴ 差 简单 强
Ⅵ 差 简单 弱
低LPC(工作任务型) 高LPC(人际关系型)
管理ppt
Ⅶ 差 复杂 强
Ⅷ 差 复杂 弱
低LPC(工作任务型)
15
路径——目标理论(罗伯特·豪斯)
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要 的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体 目标一致。所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要 帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵 循的路径。
专长性权力是知识的权力，是因为人在某一 领域所特有的专长而影响他人。
管理ppt
5
领导与管理
共性：是通过影响他人的协调活动，实现组 织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设 置的结果。
区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权 力的基础上的对下属命令的行为；领导则可 能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上， 也可能更多的建立在感召权力和专长权力的 基础上。
怀度成负相关
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12
9
8
7
对6
人 员5
的4
关 心
3
2
1
管理方格
9.9
1.9 乡村俱乐 部型
团队 型
这是
最佳
的领
5.5 中庸
导方
之道型
式
1.1 贫乏
型
9.1 任务型
1 2 345 67 89
管理ppt
对生产的关1心3
领导方式情景论(权变理论)
S= f（L，F，E）
领导方式= f (领导者特征，追随者特征，环境)
第十一章 领导
领导的基本概念
领导：领导者
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。
领导的本质就是被领导者的追随与服从，它 完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于 领导者的职位与合法权力。
管理学意义上的领导者，是指能够影响他人 并拥有管理的制度权力的人。
管理ppt
1
指挥、带领、
菲德勒的领导权变理论：
他设计了一种问卷，询问领导者对最不与 自己合作的同事(LPC)的评价。
工作任务型的领导方式：低LPC型 人际关系型的领导方式：高LPC型
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14
领导权变理论 菲德勒模型
高 工作任务型
绩 人际关系型 效
↑
低
类型→ 人际关系→ 工作结构→ 职位权力→ 最有效方式
Ⅰ 好 简单 强
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11
俄亥俄州立大学的研究
高关怀
高关怀
关
低定规
高定规
怀
低关怀
低关怀
低定规
高定规
结论：
定规
双高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度， 不过双高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维 度的组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、 抱怨以及离职有关系。
领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关
⑹当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努
力水平，从而达到高绩效的预期。
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高
低任务 高关系
关 系
ຫໍສະໝຸດ Baidu
参与式
行
为
授权式
领
导
高任务
生
高关系
命 周
推销式
期
理
论
指导式
保 罗
(·
低任务
高任务
赫
低
低关系
低关系
塞 和
尼
斯
·
低
任务行为
高
布
兰
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8
领导理论
领导特性论
领导行为论：
密执安大学的研究和俄亥俄州立大学的研究
管理方格论
领导方式情景论（权变）
菲德勒权变理论
路径——目标理论
领导生命周期理论
管理ppt
9
领导特性论
有效的领导者都具有某些共同的特性 有效领导者的共同特性： 1. 努力进取，渴望成功 2. 强烈的权力欲望 3. 正直诚信，言行一致 4. 充满自信 5. 追求知识和信息
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感召性权力、专长性权力
感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个 性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、 钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。 感召性权力的大小与职位高低无关，只取决 于个人的行为。不过具有高职位的人，其模 范行为会有一种放大的乘数效应。
所有的管理者都应是领导者。
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6
领导者的关注点 管理者的关注点
剖析
执行
开发
维护
价值观、期望和鼓舞 控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”和 “为什么做”
询问“怎么做”和 “何时做”
挑战现状
接受现状
做正确的事
正确地做事
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领导的作用
指挥作用；协调作用；激励作用
领导者的类型： 按权力运用方式分：集权式与民主式领导者 按创新方式分：魅力型和变革型领导者 按思维方式分：事务型和战略型领导者
⑵当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩 效和满意度。
⑶对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被 视为累赘多余。
⑷组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应 表现出支持型行为，降低指导型行为。
⑸内向性控制点的下属（充分相信自我行为主导未来而不 是环境控制未来），对参与型风格更为满意。外向性 控制点的下属，对指导型风格更为满意。
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10
领导行为理论
领导行为理论试图从研究领导者的行为特点 与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。
密执安大学的研究将领导方式分为两种：
工作（生产）导向型的领导行为
员工导向型的领导行为
结论：员工导向的领导者与高的群体生产率 和高满意度成正相关，而生产导向的领导者 则与低的群体生产率和低满意度相关。
主要来自职位的权力： 法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力
法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。 注意：下层甚至普通员工也法定权力
奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资 源而对其施加影响的能力。
奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确 切了解对方的真实需要。
惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而 影响他人的能力。
引导和鼓励 领 导 者
被 领 导 者
追随与服从
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2
领导权力的来源
领导的核心在权力。 领导权力指影响他人的能力，在组织中是
指排除各种障碍完成任务，达到目标的能 力。
领导者能影响他人是因为其有权力，包括： 来自职位的权力：法定权、奖励权和强制权 来自个人的权力：专长权和感召权
管理ppt
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领导行为的分类。该理论把领导行为分为四种类型：
①支持型； ②参与型；③指导型；④成就导向型
2.领导方式的选择要根据两类权变因素：
➢ 下属的特点：控制点、经验、知觉能力等
➢ 工作环境：任务结构、正式权力系统和工作群体等
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假设范例
⑴相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不 明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度。
Ⅱ 好 简单 弱
Ⅲ 好 复杂 强
Ⅳ 好 复杂 弱
Ⅴ 差 简单 强
Ⅵ 差 简单 弱
低LPC(工作任务型) 高LPC(人际关系型)
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Ⅶ 差 复杂 强
Ⅷ 差 复杂 弱
低LPC(工作任务型)
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路径——目标理论(罗伯特·豪斯)
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要 的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体 目标一致。所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要 帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵 循的路径。
专长性权力是知识的权力，是因为人在某一 领域所特有的专长而影响他人。
管理ppt
5
领导与管理
共性：是通过影响他人的协调活动，实现组 织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设 置的结果。
区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权 力的基础上的对下属命令的行为；领导则可 能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上， 也可能更多的建立在感召权力和专长权力的 基础上。
怀度成负相关
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9
8
7
对6
人 员5
的4
关 心
3
2
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管理方格
9.9
1.9 乡村俱乐 部型
团队 型
这是
最佳
的领
5.5 中庸
导方
之道型
式
1.1 贫乏
型
9.1 任务型
1 2 345 67 89
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对生产的关1心3
领导方式情景论(权变理论)
S= f（L，F，E）
领导方式= f (领导者特征，追随者特征，环境)
第十一章 领导
领导的基本概念
领导：领导者
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。
领导的本质就是被领导者的追随与服从，它 完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于 领导者的职位与合法权力。
管理学意义上的领导者，是指能够影响他人 并拥有管理的制度权力的人。
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1
指挥、带领、
菲德勒的领导权变理论：
他设计了一种问卷，询问领导者对最不与 自己合作的同事(LPC)的评价。
工作任务型的领导方式：低LPC型 人际关系型的领导方式：高LPC型
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领导权变理论 菲德勒模型
高 工作任务型
绩 人际关系型 效
↑
低
类型→ 人际关系→ 工作结构→ 职位权力→ 最有效方式
Ⅰ 好 简单 强
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俄亥俄州立大学的研究
高关怀
高关怀
关
低定规
高定规
怀
低关怀
低关怀
低定规
高定规
结论：
定规
双高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度， 不过双高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维 度的组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、 抱怨以及离职有关系。
领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关
⑹当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努
力水平，从而达到高绩效的预期。
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高
低任务 高关系
关 系
ຫໍສະໝຸດ Baidu
参与式
行
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授权式
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高任务
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高关系
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推销式
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论
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低任务
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低关系
低关系
塞 和
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任务行为
高
布
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领导理论
领导特性论
领导行为论：
密执安大学的研究和俄亥俄州立大学的研究
管理方格论
领导方式情景论（权变）
菲德勒权变理论
路径——目标理论
领导生命周期理论
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领导特性论
有效的领导者都具有某些共同的特性 有效领导者的共同特性： 1. 努力进取，渴望成功 2. 强烈的权力欲望 3. 正直诚信，言行一致 4. 充满自信 5. 追求知识和信息