市场竞争分析和营销策略财务分析

加以分析。理解市场调查程序对新创企业者收 集、解释、处理市场信息百度文库有帮助。（五个步 骤）
例如，宝马（）在轿车市场上的定位（奢侈品）不 同于雪佛莱()定位（功能性）。即使在豪华的轿车市场 上，宝马的定位（运动驱动导向为主） 不同于凌志()的定位（豪华的外部特征导向为主）。
四、竞争者分析
企业获得有关欲进入产业和市场的基本 认识后，接下来就要进行竞争者分析。 竞争者分析企业竞争状况的细致考察， 它有助于企业了解竞争对手的定位，以 及在一个或更多领域中能带来竞争优势 的可得机会。
专题讲座:
市场竞争分析
营销策略
财务分析
肖志明 ：163
福州大学阳光学院商学系
主要内容：
第一部分（产业竞争分析）：产业分析 市场细分 目标利基市场 市场定位 竞 争者分析 市场调查
第二部分（营销策略组合）：4P战略
第三部分 （财务分析）：
一、产业及产业分析
产业( )由一组提供相似产品或服务的公 司构成，如：航空产业，保健产业或电 子游戏产业。
对产业盈利水平的威胁
低
中
高
利用五力模型分析产业吸引力程序:
步骤1:选择一个产业
步骤2:决定每个力量对产业盈利水平 的威胁程序(低\中\高)
步骤3:利用上表形成以产业吸引力的 整体感觉
步骤4:利用上表确认与产业盈利水平 关联程度最大的威胁
全国挑战杯创业大赛关于竞争部分的评审内容 关于竞争：评审时主要考察：包括公司的商业
A．竞争对手数量和力量对比：产业竞争对手数量 越大，就越有可能通过降价来争夺顾客。（但产业内 如有明确的市场领导者，则可避免恶性价格战，如半 导体的英特尔公司）
B．产品间差异化程度：产业内产品之间的差异程 度影响着产业内竞争。（如日用品产业，因各厂商之 间产品的差异程度非常低，倾向采取价格战）
C．产业增长率：在增长缓慢的产业内，现有企业 竞争强度要大于快速增长产业中的竞争。（如家电业 ，降价竞争）
细分市场 : 选择目标利基市场 : 制定独特的定位战略
第一步:市场细分 （）
市场细分过程就在打算进入的产业中，根据 购买者的需要和需求识别出一个或多个相对 同质的预期购买者群体。
细分市场的方法:产品类型\价格\顾客类型 等 具备：差异性/可衡量性
第二步:选择目标利基市场
市场必须具有足够吸引力（效益性） 企业要有能力来满足这个市场（可进入性） (团队所选的项目,要有吸引力,也要是你们团队可
D．固定成本水平：与固定成本较低的企业相比， 有着高额固定成本的企业需要销售更多的产品来达盈 亏平衡。一旦达到盈亏平衡点，每增加单位的销售收
（4）供方议价实力
如果供应商较之于产业内的买方企业处于 强势地位，产业盈利能就会受损。（如奔 腾处理器的英特尔公司和电脑厂商）
供应商集中度(制药企业)，转换成本，替 代品吸引力，前向一体化威胁(微软容易进 入电脑生产产业)
竞争对手情报来源
参加行业研讨会与贸易展览 阅读与产业相关的书籍、杂志、网站 与顾客讨论为何放弃竞争者产品而购买本企
业产品 购买竞争者产品以了解其特点、优点和不足 关注竞争者网站 关注提供企业信息的网站 竞争能力调查
竞争分析方格实例
项目
公司
产品特性
品牌知名度
产品在主流游戏 机中的兼容性
驾驭得了的.)
如： 计算机细分市场:手持计算机(商务通)\便携型 计算机\个人计算机\大型机)
由于企业资源有限，企业不会以全部细分市
场为目标市场，而是定位于细分市场中某个利基市
场（目标市场）
第三步:建立独特定位
在选择目标市场后，企业的下一步是在 市场内建立一个“定位”以同竞争者相区 分。在某种程度上，定位是市场的一部 分或企业宣称属于自己的细分市场。
（2）新进入威胁
如果产业内企业的收益颇丰，该产业就会吸引大 量新进入者。如果不采取相应的措施阻止新进入 者，产业内竞争就会加剧，产业平均利润率就会 相应下降。
抵御方法=设置进入障碍（规模经济/产品差异化/ 资本需求/成本优势/分销渠道/政策和法规障碍）
（3）现有企业竞争
四个因素决定产业内现有企业之间特征和强度：
替代威胁
替代品
买方
买方议价实力
（1）替代威胁
电影产业 （电影票/电视网上） 消费者愿意为某个产品支付的价格在某
种程度上取决于替代产品的可得性。 替代品对产业盈利性的侵蚀程度取决于
买方在替代品与原产品之间选择的偏好 抵御办法：向顾客提供尽可能的满意，
提供附加价值，以降低顾客转向替代品 的可能性，（会引起成本/价格升高）
（5）买方议价实力
如，屈指可数的大型企业主导着轿车产 业，它们从多个产业的成千上万家供应 商那里采购零配件，因此轿车制造商能 够向供应商索要价格折扣，从而压低供 应商产业的盈利水平）
买方集中度，买方成本，供主产品的标 准化程度，后向一体化威胁
利用五力模型分析产 业吸引力
竞争力量
替代威胁 新进入威胁 现有企业竞争 卖方议价实力 买方议价实力
目的、市场定位、全盘战略及各阶段的目标 等，同时要有对现有和潜在的竞争者的分析 ，替代品竞争，行业内原有竞争的分析。总 结本公司的竞争优势并研究战胜对手的方案 ，并对主要的竞争对手和市场驱动力进行适 当分析。（客观的分析）
三、选择市场，建立定位
产业分析完后，新创企业按下面三个步 骤来回答这些问题：细分市场、在目标 市场中选择或开发一个利基、在目标市 场中建立独特的定位。
产业分析有助于明确是否能够进入可行 性分析中确认的目标利基市场,以及哪 些因素是企业最佳的切入点.
二、产业分析工具:五力竞争模型
迈克尔波特提出了著名的五力模型,这是分析 产业结构的有效框架(如下图:).这五种力量共 同决定着产业内企业的平均回报率.
新进入者
新进入威胁
供方
卖方议价实力
现有企业 竞争者
分销渠道的可接近性
产品质量
易用性
价格
营销支持
顾客服务质量
艺电公司 公司 公司 公司 公司
关于市场：评审时主要考察：市场容量与 趋势、市场竞争状况、市场变化趋势及 潜力，细分目标市场及客户描述，估计 市场份额和销售额。市场调查和分析应 当严密科学。（能够拿到的份额！）
五、新企业的市场调查
确定进入某个目标市场后，即要展开市场调查 市场调查（ ）包括收集特定市场的的信息并