9.行业内企业竞争格局分析工具：战略集团分析法

战略集团分析：

—行业内企业竞争格局分析工具

目录

1.概念含义 (3)

1.1.定义 (3)

1.2.深度解释 (4)

1.3.总结 (5)

2.战略集团图 (5)

2.1.绘图原则 (6)

2.2.绘图步骤 (6)

3.工具分析 (7)

3.1.差异因素 (7)

3.2.竞争因素 (7)

3.3.竞争对手分组 (9)

3.4.识别维度 (11)

3.5.界定方法 (11)

3.6.分析步骤 (12)

3.7.如何运用 (12)

3.8.分析作用 (12)

3.9.分析应用 (12)

3.10.分析意义 (12)

4.实例分析 (13)

4.1.案例1：某市印刷行业战略集团分析 (13)

5.参考书目 (17)

1.概念含义

1.1.定义

1972年，Michael

S．Hunt从产业组织理论的角度出发，提出了“战略集团”概念，但当时并不为该领域研究者所重视。1980年，迈克尔·波特从战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构的特征中，将战略集团定义为：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。

所谓战略集团分析，指将所在行业中执行同样或类似战略的企业加以划分进行组合分析的一种方法。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。它的优点就是通过图式在行业与竞争者中建立一种关系，有利于企业进行总体分析，从中选择最佳的战略方式。

一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：

1、纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。

2、专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。

3、研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。

4、营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。

在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在行业中的地位。相同战略、相同地位的结合，就形成战略集团。要了解战略集团的性质、特点、需要分析个战略集团的地位。

下图1可以确定一个产业不同战略集团的地位。

A集团：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。

B集团：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。

C集团：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。

D集团：狭小的产品品种，成本低，价格低，服务水平低。

1.2.深度解释

（1）战略集团之间

战略集团之间的抗衡程度是由许多因素决定的，一般来说，各战略集团的经营战略不相同，集团间的抗衡就会激烈；或各战略集团的目标顾客是一样的

，抗衡也就会越激烈，一个行业内战略集团越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个行业中虽然有不少战略集团，但其中少数战略集团处于领导地位，市场占有率很高，这个行业战略集团间的对抗就不会激烈。

（2）战略集团内部

在战略集团内部同样存在着竞争，这主要是由于各企业的优势不同造成的，如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的。即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会站优势。

1.3.总结

1)战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企

业。

2)这种分析方法介于行业分析和企业分析之间。

3)目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。

2.战略集团图

在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还在许多方面彼此非常相近。它们在类似的战略的影响下，会对外部环境作出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图勾画出来，作为产业内部竞争分析的一种工具，如图2所示

在图2中横轴代表纵向一体化，纵轴代表专业化程度。

战略分析者还可以根据产业的特点和需要，确定出不同的重要的战略约束因素，以便更清楚地勾画出产业中不同类型的战略集团。

一般来讲，以标志图形的大小表示每一战略集团中企业市场占有率之和。

2.1.绘图原则

战略集团图是一种分析工具：既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。在勾画战略集团图时，必须选取少数战略变量作为图轴，所遵循的原则是：

（1）用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。

（2）所选的轴变量不可一同变化。例如，如果一切实行产品差别化的企业也都

具有宽产品线，则不应当将这两个变量都选为图轴，而应把反应产业中战略组成多样化程度的变量选为图轴。

（3）图轴变量无需一定是连续或单调的。

（4）对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。

2.2.绘图步骤

1、确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点。在此之中最常用的有价格与质量

（高、中、低）；地理范围（本地的、地区的、国家的或全球的）；纵向一体化的程度

（无、部分或全部）、产品线拓宽状况（广泛或狭小的）；销售渠道的利用（单个、部分或全部），以及提供服务的程度（没有、有限或全部）等。

2、根据上述各项特点，在一张由两个战略变量组成的二维图上画出不同的企业的位置。

3、将落入同一战略空间的区域并入统一战略集团。

4、在每一战略集团周围画圈，使得圈的大小与该集团在整个行业中的销售份额相称。

3.工具分析

3.1.差异因素

最主要的差异因素有：

（1）纵向一体化程度不同

·自己生产------外购

·自有渠道、网络------中间商