4管理幅度与管理层次

3、确定各变量对管理幅度总的影响程度
根据助手情况和工作内容修正总权数时，系数为0～1之间的 数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有1为助理系数 为0.9，2位助手系数为0.8等 。
4、确定具体的管理幅度
三、管理层次设计
（一）基本步骤
? 1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整
---缺点： 领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导； 对领导人的素质要求高； 主管领导下属多，协调困难。
Tall structure
高耸式
vs.
组织的扁平化趋势
Flat structure
扁平式
? 为了减少管理层次，美国通用电器公司曾经实行了“零
管理层”的改革。在一个拥有 8000多工人的发动机总装厂 ，原来从董事长到基层员工一共有 24-26个层次。实行“零 管理层”后，只有厂长和工人，除此之外不存在其它任何 层级，生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些 临时性的工作，如招聘新员工，由老员工临时抽调完成。
?基本管理层次
? 品种多样化、市场变化较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为 5个 基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次。
Hale Waihona Puke Baidu
?推算具体的管理层次
? 假设某个企业共有职工 900人，有三个基本管理层次， 中高层的有效管理幅度为 5～8人，基层是 10～15人，
? 组织沟通渠道的状况:效率和效果
? 组织变革的速度 ? 下级人员和单位空间分布的相近性
管理幅度设计 ---方法
? 经验统计法：
? 参考各企业实际管理幅度，通过抽样统计数据确定 ? 美国的管理学家 E·戴尔的调查研究
管理幅度设计 ---方法
? 变量测定法
1、确定影响管理幅度的主要变量;
2、确定各变量对主管人员工作负荷的影响程度
（1）主管人员应该知道管理幅度是有限度的； （2）管理幅度存在一个固定的具体人数(5—6人），应该努力寻 求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之
? 管理幅度与上下级关系数量之间的关系
- –法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）认为，上下级关 系可以分为三个基本类型： 1）直接的单个关系，如上级S和下级A之间直接地、单独地发生联系； 2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场； 3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联 系。 各类相互关系的总和为，N=n〔2n-1+(n-1)〕,n为下属人员数。 当n=2，C=6；n=3，C=18；n=8，C=1080…… ---管理学者尤代尔（J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅 度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现,管理幅度是趋向 于扩大的，在下列情况下尤为明显:主管人员有助手；下属人员在同一地点 工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验.
管理幅度与管理层次之间存在反比例相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。管理幅度决定 了组织的层次和管理人员的数量 。
组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。 管理幅度一定，管理层次与组织规模大小成正比。 即规模越大，管理层次越多。 。
?管理幅度对比
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1024
幅度：7 4；作业人员：40490696
? 管理层次多的结构被称为高耸 (tall)结构，管理层次 少的结构被称为扁平 (flat)结构。 – 高耸（锥形）结构 :管理幅度较小，管理层次较多 – 扁平结构：幅度较大、管理层次较少
? 高耸式组织结构的评价
– -优点 高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导； 不需设副职和助手，领导关系明确； 集体规模小，易于团结，便于决策； 各级主管职务多，下属晋升的机会多； – -缺点
? 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级.
? 从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。
厂长
总厂
副厂长
副厂长
职
处长
务
层 副处长 副处长
级
科长
分厂厂长
分厂副厂长 分厂副厂长
车间主任
副科长 副科长
车间副主任 车间副主任
工段长 班组长
组 分厂 织
层 级
车间
工段 班组
?管理幅度与管理层次的关系
据此推算管理层次
管理层次
能够有效的管理人数
最少
最多
第一层 第二层 第三层 第四层
5 5× 5=25 25× 5=125 125×10=1250
8 8× 8=64 64× 15=960
……
? 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 ? 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整
（二）高耸式结构与扁平式结构
需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用； 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； 计划和控制工作较复杂； 最高领导人不易了解基层现状； 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任。
? 扁平式组织结构的评价
--优点： 信息传递速度快、失真少； 节省管理费用； 便于领导层了解基层情况； 有利于解决较复杂的问题； 下属获得充分的锻炼。
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4 管理幅度与管理层次设计
一、管理幅度与管理层次
?管理幅度 ：一名领导者直接领导的下级人员的人数 例如：一个销售部经理，下设 25名销售员，其结构为：
销售经理
25名管理幅度
如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一 名办公室主任，此时管理幅度为多少，管理层次为多少？
?管理层次：
管理人员： 1365（1—6层）
1
1
2
8
3
64
4
512
5
4096
幅度：8;作业人员： 4096
管理人员： 585（1—4层）
二、管理幅度设计---设计思想
? 管理幅度的大小
--英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个
上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。
--早期关于管理幅度设计的思想特点
管理幅度设计---应考虑的因素
? 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关 系的复杂程度，共有三个标志：
1、关系的数量； 2、相互接触的频率； 3、相互接触所需的时间。
影响管理幅度的因素
? 管理工作的性质 ? 人员素质状况 ? 下级人员职权合理与明确的程度 ? 计划和控制的明确性及难易程度