薪酬与薪酬管理概述PPT(共 62张)

报酬（Reward）：通常情况下，我们 将一位员工因为为某一个组织工作而 获得的所有各种他认为有价值的东西 统统称之为报酬 。
•一、薪酬内涵
2、主体和客体 客体：雇员 主体：雇主 支付条件：发生雇佣关系
•3、薪酬构成
工资
薪酬
间接薪酬
基本薪酬 基础工资 工龄工资 职务工资 津贴 岗位津贴 工作津贴
北京某空调公司副总经理周先生：
“作为公司的创始人之一，发工资时， 总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是 老板个人创造的，而是所有人创造的，是团 队创造的，只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。
某通讯公司总裁夏先生： “企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能 薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间， 但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
• 基本薪资和 浮动薪资
• 股权 • 奖金 • 福利
• 薪资(含股 权)
• 福利
• 工作体验
第一节 薪酬的内涵、相关概念与功能界定
•一、薪酬内涵
字面理解：平衡、弥补、补偿，暗含交换 意思。 1、薪酬（Compensation）：指员工因雇 用关系的存在而从企业那里获得的所有各 种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和 浮动薪酬两大部分。属于外在薪酬{狭义}
业绩薪酬侧重于对过去工作的认可 激励薪酬制度在实际业绩达到之前已确定
业绩薪酬不会提前被雇员知晓 激励薪酬一次性支出，对成本无影响
业绩薪酬通常加到基本工资中，永久增加
薪酬机制导致业绩提升的条件
1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员 总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国 为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在 60%－85%之间不等。
2、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指 标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与 公司整体的战略目标一致
钱的作用？
编号 企业性质 职务
年收入 心理状态
1 2 3
4 5
私企
老板
外企（美） 人事经理
外企（日） 地区代表
股份制 国企
合伙人 事业部 总经理
10万
基本满意
24万
没意思
8万 不满意、
还要努力干
15万 满意
137万 极其不满益
问题是：
为什么他们会是这样的不同？ 是什么原因造成的？ 怎样解决？
这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在50006000左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认， 现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、 文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。
薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:
在企业的经营活动中，还没有一种运营成本 比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。
第一章 薪酬与薪酬管理概述
1薪酬的内涵、相关概念与功能界定 2薪酬功能与企业薪酬管理的定位 3企业薪酬管理的特征与基本内容 4影响薪酬的因素
开篇案例
某连锁超市培训主任张先生：
“薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场 上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的， 如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以 连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离 开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要 的。”
以上两点是保证薪酬激励效果的条件。
☻几个值得思考的问题：wk.baidu.com
企业需要什么样的人？ 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ 哪些因素会影响员工的收入？ 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？ 哪些工作重要？重要的标准是什么？ 有哪些因素决定了员工的满意度？ 为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？
住房补贴 住房信贷
住房公积金
购车信贷 交通工具
交通补贴
通信工具 通信补贴
基本薪酬：雇主为已完成的工作而支付 的基本现金薪酬
业绩薪酬：对过去工作行为取得成就的 认可
激励薪酬：与业绩挂钩。短期和长期激 励
津贴、补贴
•区别
业绩薪酬和激励薪酬 激励薪酬以支付工资的方式影响员工将 来的行为
可变薪酬 奖金
全勤奖 生产奖 不休假奖 年终奖 效益奖
成就奖
退休金 医疗费 宿舍设施 交通设施 制服
工作餐补贴
福利设施 住院慰问
教育训练
基本福利 社会保险
养老保险 医疗保险
工伤保险 失业保险
伤病补助 庆贺慰问 抚恤金
带薪假期
法定节假日 带薪休假 病假 婚假 探亲假
事假 丧假 工伤假 带薪旅游
特殊福利
薪酬管理的思考：
人是企业资源最有价值（值 钱）的；也是最不容易满足 的。
薪酬的演变过程
薪资
Pay
薪酬
Compensation
全面薪酬 全面报酬
Total compensation Total reward
构成
• 基本薪资 •职位描述 •职位评价
• 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权
调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中 1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴

2500亿
7400亿
麦肯锡的调查
美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制 前后的情况
公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升： 表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2% 上升至6% 资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2% 每股收益的三年平均增长率由9%上升至14% 每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升 至10%。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明
确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块 (后来变成2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西， 多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。
第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的 因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束 的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年 轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节 奏等等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无 返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年 以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。