北外战略管理作业0258单元答题纸.doc

题目1 在国内的竞争里也将明显增强。 品牌动机: 实施品牌经营战略，提高企业的知名

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北外战略管理作业02 （5-8单元）答题纸

本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。

[50 分] 答：1、协同效应是最直接体现的动机，其并购交易的支持者通常会以这成某种 协同效应作为支付特定并购价格的理由。通过对协同效应具体归纳，吉利收购 沃尔沃可能的动机有：市场动机：提高市场份额，提升行业战略地位。在中国成 为全球最大的汽车消费市场的背景下，吉利收购沃尔沃可以在国内高端汽车市场 上获得更多的市场机会。同时，凭借沃尔 沃在国际市场上的知名度，吉利可以较 快进军国外高端车市场。技术动机：为实现公司发展的战略，通过并购取得先进 的生产技术，管理经验，专业人 才等各类资源。吉利收购沃尔沃解决了其在利用 多品牌战略推进中高端产品的发展中急需先 进的技术来支撑其品牌发展的问题。

对了吉利来说，借助沃尔沃的技术优势，其在低成本制造的优势将越加明显，其

度，以获取超额利润。用吉利品牌进入 高端市场显然不行，为了摆脱吉利在消费 者中的低端制造的形象，吉利收购沃尔沃正是其突破品牌发展瓶颈的?个最有效 的收购。从吉利的品牌发展战略看，吉利成功收购沃尔沃后，既可以维持沃尔沃 的高端品牌形象，在利用沃尔沃技术的同时还能提升吉利品牌的定位，利用细分 的吉利、华普、帝豪、全球鹰、上海英伦、沃尔沃来划分不同的市场，沃尔沃主 打中 高端，

吉利中低端，此种品牌战略正是吉利在高端发展过程中遇到瓶颈之后的最佳选择。此夕卜，吉利在收购沃尔沃后，也能把其汽车设计理念逐步融入其他产品线，并衍生出新的设计理念，提升古利产品线的总体设计水平。此外，在国外汽车供需己经达到基本饱和的状态下，中国是汽车产业新兴的全球最大的市场，奥迪、宝马等品牌在中国获得了极大发展，而沃尔沃却还没适应中国的市场环境，无论是品牌还是营销，都不如其他品牌更适应中国环境，在这方面更需要吉利将沃尔沃本土化。

2、?、首先古利面临的风险：吉利收购沃尔沃首要面临的就是?系列风险，

虽然并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。（1）融资风险如果吉利并购需要大量资金，如果筹资不汽，就会对吉利的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业的财务风险。同时，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购的顺利进行。如果吉利的收购属于融资收购，首先面临的就是融资风险。（2）目标企业价值评估中的资产不实风险由于?并购双方的信息不对称，吉利看好的沃尔沃的资产，在并购完成后有W能存在严重高估，甚至?文不值，从而给吉利造成很大的经济损失。并购过程中人的主观性对并购影响很大，并购并不能按市场价值规律来实施。（3）反收购风险如果企业沃尔沃演化成敌意收购，对待吉利就会不惜代价设置障碍，从而增加沃尔沃的收购成本，甚至有可能会导致收购失败。（4）营运风险和安置被收购企业员工风险：吉利在完成并购后，时能并不会产生协同效应，与沃尔沃的资源难以实现共享互补，甚至不会出现规模经济，整个公司反而可能会被拖累。?旦沃尔沃被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果公司处理不半，往往会因此而背上沉重的包袱，增加

政府、被 其管理成本和经营成本。二、其次是吉利所面临的挑战：结合SWOT 战略分 析模型，通过对外部机会、威胁，内部的优势、劣势四个方面的综合分析，可以 得出吉利面临以下四个方面的挑战：（1）运营管理：推进国际化思维 并购后， 沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽 车的战略布局具有全球视野，同时.更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进 作用。收购后如何保证沃尔沃汽车的品牌形象和质量稳定，还能够利用沃尔沃的 技术管理提升吉利汽车制 造的水平，这对于吉利的管理团队是个严峻挑战，进军 全球市场，吉利缺乏经营管理经验。缺乏管理经验主要表现在缺乏人才上，沃尔 沃的资产和品牌结构很复杂，需要知晓豪华汽车故略和运营汽车产销策略的人才 与之相匹配，为此古利应当要为收购后建立合适、优秀的运营管理团队。（2） 品牌营销：整合资源形成合力 吉利之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要 的?个原因就是看中了沃尔沃的品牌影响 力。但是，能够成功收购世界知名品牌 并不意味着可以成功驾驭这?品牌。未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远 的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃 在仝球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，还任重而道远。（3）生 产技术：消化吸收与后续开发虽然并购合约包含了技术转让条款，但跨国并购中

先进技术的转让往往存在不确定性，因为为了保障自己的利益，东道 收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置?系列苛刻的限制 条款，并在日后的经营中严密监督。此次收购对于吉利而言有个 有利因素，那就 是古利将收购100%沃尔沃股权，这对于古利排除障碍会有所帮助，但困难仍不 可低估。此外，吉利还应当重视对技术的消化吸收与改进，即使成功以合理代价 获取技术转让，也不 能替代自主消化吸收和后续开发。任何企业的核心竞争力都 不是可以用钱买来的，如果吉利自己不能在技术开发方面形成足够强大的国际竞 争力，如果没有可持续的研发技术团队与研发支持系统，有可能会造成研发人员

题目2 与技术的流失。（4）文化整合：获取工会组织等支持 上海汽车之所以并购韩国 双龙汽车失败，重要的原因便是由于双龙汽车工会组织的多方 阻挠，最终使上海 汽车退出双龙汽车的股权。2006年上海汽车收购韩国双龙汽车株式会社51.3%股 权，但当传出上汽有意和双龙合作开发SUV 车型时，双龙工会立即“莫须有” 向韩国司法当局举报中国人欲“偷窃”本国技术；直到最后上汽被迫决定停止继 续注资、听任双 龙汽车破产重组时，双龙汽车工会也发动会员围堵中国驻韩使馆, 并在韩国全国发动签名运 动，谴责上汽“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议气 前车之鉴，中国企业须铭记在心。因此，收购完成不只是以100%股权收购完成 为终点，还需要吉利进行对双方文化的有效整合。 _____________________________________________ [50 分] 答：1,本文中行德基和时口可乐的案例主要体现了本土化管理。一、生产方 面的本土化：第6页（共8页）（1）原料的本土化肯德基在中国的本地原 料采购比例已达95%,其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国 本土。原料的本土化

?方面降低了经营成本，提高了利润空间，同时?也支持了肯德基在产品上进行中 式改造，推出符合中国本土消费者饮食习惯的中式快餐。（2）产品本土化肯德 基根据我国原材料情况或者是消费者偏好、产品适应性要求，分析我国本土市 场 的各类信息，在引进技术产品的基础上进行适应性调整，并且开发本土化的全新 产品以适应我国市场需求。二、管理经营的本土化策略（1）经营本土化在单 店经营形式上，肯德基在1993年首先把“特许经营”这?经营模式引进中国并加 以改良，奠定了 己的优势。近年来，为探索中国特许加盟的模式，肯德基在中 国内 地采用“不从零开始”。在公司总部的地理位置方面，行德基将亚洲区总 部设立在上海，因地缘和消费者研究的接近，所以市场反应速度也更加灵敏。（2）

市场本土化市场本土化针对的是消费者。跨国公司并非简单的把外国的先进产品移植到本土市场，而是注重开发能够满足本地消费者需求的适销对路的产品。跨国公司实施市场本土化的营销策略，是在充分理解中国本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情营销，以克服消费文化的隔阂，拉近与消费者的距离，赢得消费者的认可。肯德基和可口可乐在这-点均实现了对市场定位上的本土化。（3）

“不从零开始”的特许加盟〕'T德基的“不从零开始”的特许加盟模式可以降低加盟者的投资风险，加盟者不必经历自行选址、开店、招募、培训及管理员工等大量反复的工作，增加了特许经营加盟的成功率。另?方面也降低了肯德基对开设新店面的成本。较符合中国特色。（4）人才本土化员工的本土化是肯德基和可口可乐最深刻的?个环节。本土化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助跨国公司扎根于中国文化之中，为其在中国的发展奠定坚实基础。在中国市场上，跨国公司基本上普遍因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，重用本土人才，让本土专业经理人掌控本土市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。二.、企业推广以及宣传的本土化策略（1）关系本土化关系本土化是跨国公司本土化的战略核心。中国目前一正处在…个从传统走向现代的阶段中，“关系”是-利十分重要的社会组织资源。就行德基和可口可乐而言，关系本第7页（共8页）土化既保障了其在中国的投资战略的成功，并在很大程度上帮助他们取得中国政府和民众的信任。目前跨国公司关系本土化采取的主要策略有：与政府公关、支持中国教行事业、支持中国体育事业、支持中国四部建设、热心公益事业、回报社会等。建立本土关系网络，肯德基和时口时乐采取最多的是通过建立良好的媒体关系，实现关系本土化。（2）品牌形象和宣传本土化深知中国人对于中西文化的矛盾心态，肯德基与可曰可乐进入中国后就开始有意识的淡化自己的“国籍”，不断强调它在中国落地生根的决心

和在中国发展后能够给中国带来的好处。肯德基在本土化经营的同时贴近中国消费者，使之“山德士上校”成为“行德基爷爷” ?称来贴近行德基与中国消费者的情感。可曰可乐运用72万罐的金罐，并巧妙地加入长城、天坛等中国和北京的代表建筑以及各种运动画面的广告营销方式来拉近消费者与品牌文化、企业文化的距离。通过品牌形象和宣传的本土化，使本土消费者乐于接受跨国公司所提供的产品。

2、时口时乐和行德基重磅推出迎合中国人口味的产品，长期成功占据中国市场，

最主要是依靠恰汽的跨文化交际方法是保证他们成功的个相当重要的原因。

可曰可乐和肯德基全是跨国企业, 跨国企业在跨国经营方面的管理中会都受到了

所在地的多方面的原因的限制，其中跨文化冲突是其所遇到的主要难题之一。从

肯德基和可口可乐的实例中不难发现，这两个公司成功的背后正表现出了他们在办理跨文化冲突方面的方法，即本土化方法。而这种本土化方法并不是完全服从于本地文化，而是同本地文化可行地融合。通过产品本土化、宣传本土化、管理本土化、关系本土化与市场相融合。而两大企业落实本土化也是有必然性和需

要性。从中美双方的文化特征来分析, 美国是?个多民族的社会，相比不?样民

族文化的兼容并包含开放发展，使得美国成为…个在多个方面都很开放的社会。在长期的社会发展中，美国人形成了极具开拓创新、注重成功价值、讲求实效和效率的性格。中国的文化特性是相对保守。外域文化进入中国后，大都逐步融入中国文化而成为了其部分。可曰可乐和肯德基全是美国企业，具有美国社会的文化特性。美国社会开放、创新的文化特性使得美国企业在做产品宣传时很容易找到冲破文化冲突束缚的方式。因此美国企业很容易和所在地文化相融合，所以这两大企业在中国落实本土化方法是?个必然。中国文化并且是具有很大包涵性的。两大企业在中国落实本土化方法，将中西文化有机联合，恰恰迎合了中国文化的特性，若不如此，将很难占据中国市场，所以这两大企业在中国落实本土化方法是十分有需要的。所

以从中西文化对比、经营策略、战略管理上分析来看，跨文化管理战略、本土化战略都是必须的。可门可乐和肯德基在中国营销最大的成功也取决于本土化策略。成功的本土化战略不仅实现中西文化相结合，也更有利于跨国企业在本土的经营发展。