第四章 计划与战略管理

政治和监督分析：法律和监管活动、行业内组织
和协会参与政治活动程度 社会分析：社会问题、社会利益团体 人力资源分析：劳动力问题 经济和技术分析
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步骤三：内部优势与劣势分析 只有在一定的条件下，资源才能成为竞争优势
的源泉。 如果资源是有价值的、稀缺的、不可模仿的和 有组织的，它们就可以被看作公司的核心能力。 典型的核心能力是指一套技术和经验，而不在 于实物或金融资产。
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战术计划 是与组织的特定部门相关的特定目标和计划。
强调每个部门必须实现战略计划中与本部门相
关的部分。 运作计划 确定组织内较低层次所需的具体步骤和过程。 基层的管理者通常制定短期计划，如生产运行、 发货日程和人力资源需求等。
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1983年，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）迸发
优质产品和服务；为了企业的整体发展，我们必
须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们 的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目 标。”
沃尔玛：“给普通人机会，让他们能和富人一样
买到同样的东西”。
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步骤二：外部机遇与威胁的分析 行业和市场分析：行业结构、行业增长、行业竞
争力
竞争者分析
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基本的计划过程
情况分析 可选择的目标和计划 目标和计划的评估 目标和计划的甄选 实施 监督与控制
4
影响计划的因素
组织的层次
高层管 理者
战略计划
中层管理者
作业计划
基层管理者
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组织的生命周期
长期的、 具体计划
短期的、 更具体 的计划
短期的、 更具指导 性的计划
指导 性计 划
形成 成长 成熟 衰退
投入的是企业文化和管理，称“吃休克鱼”。
国际化战略阶段（1999至今）：海尔走的是“先难
后易”的路子，先打开发达国家的市场，然后再进
入发展中国家市场。
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双绿禁令
2003年2月，欧盟议会及理事会通过两项被
称为“双绿禁令”的新环保指令：《关于
报废电子电气设备指令》和《关于在电气
电子设备中禁止使用某些有害物质指令》。
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问题——
企业战略主要关心企业的长期发展问题，至
少应该对未来5-10年的发展目标与措施对策
进行详细的规划。
企业战略的关键是要回答这样两个问题：作
为整体来说，企业为什么能够得到回报，即
为什么能够赚到钱？以及与竞争对手相比，
为什么能够取得更好的回报？
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企业生存必须要有顾客，所以，不惜一切代价 地提升顾客的满意度，使其忠诚于企业的产品 或服务，这是企业战略需要不断追求的根本目 标之所在。 战略管理就是事先精心设计或制定一个完善的 战略，然后，积极调动企业各方面的力量对其 加以认真落实，组织实施的过程。
第四章 计划与战略管理
与其让别人掌握你的命运，不如你自
己来主宰。 ——杰克·韦尔奇 通用电气公司前CEO
1
企业必须回答的三个问题
我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什么？
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4.1
计划及其基本过程
计划是决定个人、群体、组织未来的目标 和活动的有意识的、系统的过程。 计划允许根据外部的环境和变化了的条件 进行修正。
及资源在这些领域中的配臵。 四种基本的公司战略： 集中战略：在单一的行业中从事单一的业务。 垂直一体化：将业务范围扩大到供应或分销领域。 同业多样化：在与公司原有核心业务相关的业务范 围内开展新的业务。
集团多样化：将业务扩展到非相关的行业。
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麦当劳在中国自己种植土豆
麦当劳提供了一整套种植标准并由专人将这些标 准变成农民工作的守则。比如土壤的质地、土豆 品种、施肥、储存温度等都有细致的操作规范。
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多国模式：利用子公司开展业务，子公司 具有很大的自主权。 缺点—— 较高的制造成本和重复工作 难以实现规模经济 难以向竞争对手发起全球性的进攻幻灯片 23
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全球模式：使公司在成本和技能最优的少数 地方进行生产，将标准化的产品向全球市场 销售。 缺点—— 不能满足各地市场的需要幻灯片 23
战略制定是简单容易的，就是认清现状、明确 目标、制定对策，战略管理难就难在战略的具 体贯彻落实上。 39


“正确地做正确的事”
9
企业战略——
企业为实现特定目标从而谋求自身发展 而设计的带有全局性和长期性的行动纲 领或方案。
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企业战略的特征
全局性：以企业整体发展需要为出发点。
长远性：是企业对未来较长时间内生存和
发展的通盘考虑。
纲领性：规定企业的使命、发展方向和发
展重点以及采取的基本方针、重大措施。
出了把欧洲风味的咖啡引入美国的想法。他相信， 人们应该放慢脚步，“闻闻咖啡的清香”，多享受 生活。这个想法的结果就是星巴克，一个在美国掀 起细细地享受咖啡的时尚连锁店。星巴克出售的不
仅仅是咖啡，而是一种体验。有位分析家说：“我
们享受的是星巴克的环境，美妙的音乐，舒适柔软
的座椅，好闻的香味，咝咝的蒸汽。”
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环境的不确定性 未来许诺的期限 管理者对计划的态度 经验
7
计划的层次
战略计划 是对组织的长期目标和战略进行决策。 战略目标是与组织长期生存价值、增长 相关的主要目标或最终结果。
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“效果”——战略 略） （Do right thing）
“效率”——战术（策
（Do thing right）
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跨国模式
倾向于将研发集中在本国进行
选择不同的国家建立生产厂
销售、服务和最后的组装，倾向于交给各国的子公 司 困难—— 各子公司之间的协调 全球集成的运营体系幻灯片 23
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海尔发展战略
名牌战略阶段（1984—1991）：强调产品质量和优 质服务，如著名的“砸冰箱”事件。 多元化战略阶段（1992—1998）：兼并重组，主要
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联结运作、战术和战略计划 星巴克围绕创建卓越的服务和格调的理念建立自 己的增长和赢利战略。 星巴克咖啡连锁店关键的战术是将其服务和质量 与公司良好的业绩联系起来。优良的服务吸引了新 的客户，维持了忠诚的客户。 优良的服务和质量来自于高效率的酿造咖啡的过 程和极好的客户关系。忠诚、受过良好培训的员工 可以按照程序完成这些过程。
不同部门之间缺乏协作 一线管理技能的缺乏
步骤六：战略控制
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4.3
普遍的需求 降低成本 全球战略协调
全球战略
全球一体化的压力
本地反应的压力
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战略选择模式
压全 力球 一 体 化 的
高
全球模式
跨国模式
低
国际模式
多国模式
低
高
本地反应的压力
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选择全球战略
国际模式：利用子公司开展业务，母公司行 驶最终的控制权。 优点：便于母公司向子公司转移技术和知 识。 缺点：不能最大限度的、根据当地情况做 出反应，以规模经济实现低成本。幻灯片 23
业务战略提供支持。
典型的职能部门包括人力资源、研发、财务
和市场营销部门。
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步骤五：战略实施 确定战略任务 评估组织能力 制定实施日程 实施并监控计划
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战略实施的主要障碍
过于严密或者放任自流的高层管理模式
不清晰的战略和互相冲突的目标
无能的高级管理团队
垂直交流的严重缺乏
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使命陈述是对组织目的的表述，即组织在大环境
中想要完成的事情。
清晰的使命陈述能够起到“看不见的手”的作用，
指引组织中的人员行动。
注意——
使命应当明确而有针对性 应当与其市场环境相适应 应当有鼓舞力
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摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提
供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格提供
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有人问老威拉德·马里奥特，他创办万豪酒店，是 要赚100万美元还是要建立一个帝国，他回答说：
不，根本不是。我心里只是有三个一贯的构想，三者同等重 要：第一是对我们的客人提供友善的服务；第二是以合理的 价格提供高品质的食物；第三是尽我所能日夜努力工作，赚
取利润……我希望收获成长带来的报酬，包括给更多的员工 工作机会，有钱照顾我的家庭，并且对好的宗旨有所贡 献……服务业是有很高回报的行业，对社会有很大的贡献。 为离家在外的人提供一顿好吃的饭、一张舒适的床、友善的 待遇……让离家在外的人觉得臵身朋友当中，而且真正受人 欢迎，是很重要的事。
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轻卡、赛车 摩托车、 农用机械
赛艇、游艇、 小型船只
小型喷气 式飞机
车用发 动机
超音速的 小型喷气 发动机
船用发 动机
发动机技术
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步骤四：SWOT分析与战略形成 优势（strengths） 劣势（weaknesses） 机遇（opportunities） 威胁（threats）
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公司战略是组织在业务、市场或行业领域的竞争以
这是一个下游培训上游的过程，培训的目的是使
上游供应商提高生产效率，保证产品采购品质，
并为上游创造更大的价值，使其获得更好的收益。
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业务战略是组织为建立并加强其在市场中 的竞争地位而采取的主要行动。 竞争优势通常来自于： 低成本战略 差异化战略
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wenku.baidu.com
职能战略由组织的每个职能部门来完成，对
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4.2
从战略计划到战略管理
内部优 势和劣 势分析 SWOT分析与 战略形成
外部机 遇和威 胁分析
确立宗旨、 目标和愿 景
战略 实施
战略 控制
战略管理过程
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步骤一：确立宗旨（使命）、愿景和目标 宗旨是组织基本的目的和价值取向，以及 组织的经营范围。 战略愿景描述组织前进的方向和最终的目 标。 战略目标来自组织的宗旨和愿景。