自我效能感研究进展

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自我效能感研究进展
陈长彬1 郦　瞻2
( 1.桂林航天工业学院管理学院，广西　桂林　541004；2.杭州师范大学阿里巴巴商学院，浙江　杭州　311121 )
【摘　要】近年来，自我效能感在组织行为学领域中的研究日益受到国内外学者的广泛重视。

在以往的研究中，对自我效能感的定义、内涵及外延尚未存在一致的看法。

在自我效能感的影响因素方面，主要包括个人特征、个人认知、任务特征、工作状态和文化因素；在其维度方面，主要包括一般自我效能感量表的构建和管理自我效能感量表的构建；在后果变量方面，主要讨论自我效能感与工作态度、工作行为和工作绩效等方面的关系。

除了分析对效果变量的直接影响之外，在许多文献中也探讨了自我效能感作为中介变量或调节变量的作用。

最后，针对目前研究中存在的问题及未来的发展前景，提出进一步的研究方向。

【关键词】自我效能感；影响因素；后果变量；中介或调节变量
一、自我效能感的概念界定及内涵
最早涉及到有关自我效能感定义及内涵的是班杜拉[1]（1977），他提出自我效能感是“个体对影响自己生活的事件以及活动施加控制的能力的信念”，这是班杜拉社会认知理论的核心概念，它直接影响人们的思维、动机与情感和生理状态的自我调节[2]（Bandura A.，1997）。

自我效能感是一个能反映个人和任务绩效相关的各种决定因素的可变且全面的判断[3]（Stevens和Bavetta，1991）。

杨心德[4]（1993）认为自我效能感是个人对自己所做的行为持有的一种有效或者无效的自我感觉，这种感觉影响行为结果。

Lent等人[5]（1994）将自我效能感纳入到社会认知职业理论（SCCT）模型中，自我效能感会影响个人目标，将效能感定义为个人有意从事特定活动或达到一个特定结果的意愿。

Lent和Brown [6]（2006）对此的定义是自我效能感是一种通过衡量自己过去的行为，从而评估未来业绩的认知能力。

Gist [7]（1987）则将自我效能感简短地概括为个人相信自己能成功完成特定工作的信任程度，并认为自我效能感是个动态的概念，它会随新信息和经验的变化而变化[8]（Gist和Mitchell，1992）。

班杜拉和一些学者将自我效能感区分为具体自我效能感（或特定的自我效能感SSE）和一般自我效能感（或概括化的自我效能感GSE）。

班杜拉认为自我效能感是具体自我效能感，只能针对具体任务或领域而言，并非是一个人的特质。

他认为在不同领域活动，需要不同技能，因而对个人能力的要求也不同。

另一些研究学者认为存在一般性的自我效能感，个人对完成不同任务和克服种种障碍的总体性自信程度的评价。

他们将自我效能感视为一种人格特质，即一个人所持有的一种稳定的认知，从而反映他们所具备的能成功地执行在各种情境中的任务的能力期望，具有较高一般自我效能感的个人更可能在不同的情境中成功[9-12] （Shere等人，1982；Tipton和Worthington，1984；Riggs等人，1994；Eden 和Zuk，1995）。

在许多文献中，对自我效能感的区分，主要表现在其对工作绩效、工作态度等后果变量的影响不同。

无论是具体自我效能感还是一般自我效能感，从上述定义可以看出，自我效能感实质上包含两层含义：第一，自我效能感不是指个人的真实能力，而是个人衡量、评估自身能力后得到的综合信息结果，是一种主观感觉；第二，此结果会影响个人在特定任务中的行为表现。

20世纪80年代中期，班杜拉在自我效能感的基础上提出集体效能感。

集体效能感指的是群体为其组织达到一定成就水平所需的行动过程的联合能力之共同信念[2]（Bandura A.，1997）。

群体作为一个整体，其行为能力会受到群体中不同成员能力、行为方式的影响。

群体该采用怎样的策略，如何组织和协调其活动，成员间是以相互促进还是相互破坏的形式彼此相互作用，都会影响群体效能。

因此集体效能感是一个新出现的群体水平的特征，而不仅仅是其成员个人效能感的简单加总。

二、自我效能感的影响因素
班杜拉[13]（1986）提出动作性掌握经验、替代经验、言语说服、生理和情感状态四个方面会影响自我效能感，Laura和Stephen [14]（2002）总结出个人特性、下属特性、上级特性、组织特性四方面会影响领导者自我效能感。

陆昌勤、方俐洛及凌文辁[15]（2000）认为影响管理自我效能感的因素有前绩效、能力观、目标设置、反馈方式、所感知的任务的可控性、组织异质性、文化因素、人口学变量。

在这些基础上，归纳总结影响自我效能感的几大因素。

1、个人特征
不同人群自我效能感是否有差异？从人口学变量方面来看，性别、年龄、种族等因素会影响自我效能感。

一些研究[16-18]（Chen 等人，1998；Gatewood等人，2002；Chowdhury和Endres，2005）表明，女性与男性相比有较低的创业自我效能感（ESE），对他们的成长可能会产生负面影响。

在美国青少年的研究中，Marlino和 Wilson （2003）发现，女孩与男孩相比，具有较低的数学和金融自我效能[19]。

Cianni（1994）以不同种族的管理者为研究对象，发现种族和性别都对管理者的自我效能感有显著影响[20]。

Frances M. Amatucci（2011）研究美国女企业家，发现年龄和种族的差异与金融自我效能感（FSE）有显著相关，具体而言，白种人和年龄较大的受访者的金融自我效能感较高[21]。

在个人特质方面，自我效能感往往与特质竞争力和A型个性人相关联（Taylor等人，1984；Wang和Netemeyer，2002）[22-23]。

Peg和Kimberly [24]（1996）在自我管理的团队中发现大五人格中的外向性、情绪稳定性、随和性、尽责性与自我效能感显著相关。

Steven（1996）认为控制点与自我效能有关联。

那些内控型员工（内控型员工认为他们在一般情况下能控制环境）比那些外控型员工（外控型员工认为环境控制他们）将需要更少亲历成功经验来增加自我效能感[25]。

2、个人认知
一般来说，行为表现成功能提高自我效能感，失败则使之降低。

但是自我效能感的变化源自于对行为表现所传递的有关能力的诊断信息的认知加工，而不是行为表现本身。

个人对自我效能感的感知差别很大，个人的主观评估他的成功和失败经验会影响自我效能感。

一次小小的成功，若能使员工相信自己具备了成功所需的条件，往往能使他们超越现在的成绩，在今后的新工作中取得成功；而一次大大的成功，若员工仅将此归因为运气或偶然，而不是自身能力，那么无益于提高自我效能感，即同样的成败和成功，个人归因不同，对自我效能感的影响有差别。

但究竟是个人归因影响自我效能感，还是自我效能感会影响个人归因，还有待于研究。

有学者提出，效能感高的人倾向于将失败归因为努力不足或环境不利，而那些自认为无效能的人则认为失败源自能力不足（Alden，1986；McAuley，Duncan和McElroy，1989；Grove，1993）[26-28]。

对自身能力的认识会影响自我效能感。

管理者对能力持有两者观点，一是内在才能观，认为能力是天生确定的；二是技能习得
基金项目：广东省自然科学基金项目（2014A030313643）；广东省自然科学基金项目（2016A060311539）；浙江省自然科学基金项目（LY15G020022）；2015年广东高校省级重点平台和重大科研项目特色创新类项目（人文社科类）（2015WTSCX060）；2016年广东高校省级重点平台和重大科研项目特色创新类项目（自然科学类）（2016KTSCX168）；中山市科技计划项目（2014A2FC342）；杭州市哲学社会科学重点研究基地项目（2011JD20）；杭州市哲学社会科学重点研究基地项目（2012JD26）。

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观，认为能力是可获得的技能。

Wood和Bandura（1989）在计算机模拟研究实验中，发现持技能习得观的管理者管理自我效能感较高，持内在才能观的管理者则较低[29]。

3、任务特征
Richard Hackman和Greg Oldham [30]（1975）提出工作特征模型的维度是：技能的多样性（Skill Variety），任务同一性（Task Identity），任务的重要性（Task Significance），主动性（Autonomy）和反馈性（Feedback）。

其中，任务难度、任务可控性、设置任务目标和任务的反馈对自我效能感会产生影响。

首先工作任务的难度和付出努力的对等程度会影响自我效能感。

若员工所掌握的知识或技能在完成一个特定的任务上存在限制，且努力也无法代替技能缺陷，那么自我效能感降低是显而易见的。

其次，工作的可控制性会影响自我效能感。

Bandura等人（1989）在计算机模拟研究实验中发现管理者若感知到要完成的任务是自己能够控制的，则会相应地提高其管理自我效能感，反之则降低[29]。

任务目标的设置会一定程度地影响自我效能。

目标设置过高且最终结果不好，会对员工自我效能感和未来业绩产生负面影响；设置易达到的目标会让员工产生一个虚假的自我效能感，在面对失败时往往更加沮丧。

目标设置不光要有挑战性且能达到，还应考虑自我效能信念[7]（Gist，1987）。

员工个人目标和组织目标之间的一致性，加之较强的自我效能信念，会产生高激励和高绩效。

自我效能感都被看作是个人目标和组织目标的关键要素，可作为员工评估外部标准（组织目标）和个人目标一致性的依据[25]（Steven，1996）。

任务的反馈方式，尤其是上司的反馈，对个体自我效能感有显著影响。

积极的反馈会创造高自我效能表现[31] （Lindsley等人，1995）。

此外，强调员工个人能力的评价性反馈可提高效能感，告诉他们有能力而且这是通过努力工作获得的，与告诉他们进步表明他们具备能力但不提及他们必须付出的努力相比，前者产生的效能感较低[32]（Schunk，1983）。

Earley （1999）等人的研究结果显示，在个人主义的组织中对员工的积极反馈可以提高自我效能感，而在集体主义的组织中只有对员工和对整个团队的积极反馈同时存在，才能提高其自我效能感 [33]。

4、工作状态
现有文献对工作状态与自我效能感的关系研究主要集中在工作倦怠。

大部分研究表明工作倦怠与自我效能感之间存在着显著的相关关系。

Leiter（1992）研究证明工作倦怠会受到自我效能感（自我效能感作为其关键整合变量）的影响[34]。

工作倦怠包括情感衰竭、去人格化和无力感（或低成就感）三个维度，其中情感衰竭与和自我价值的感受（如成就感，自我效能感）经常联系在一起[35]（Lee和Ashforth，1996）。

Evers（2002）研究教师工作倦怠与自我效能信念之间的关系时，认为个人成就感与自我效能感成正相关，情感衰竭和去人格化与自我效能感呈负相关[36]。

朱燕（2007）的研究表明工作倦怠中的情感衰竭与去人格化维度与自我效能感不存在着显著相关，但工作倦怠中的成就感与自我效能感存在显著相关[37]。

此外，员工生理和心理状态的主观知觉会影响自我效能的判断，疲劳或疼痛会降低与体力工作相关的自我效能感，焦虑与紧张也容易降低自我效能感。

5、文化因素
文化价值观在自我效能信念的形成中发挥了显著作用[38]（Ottin-gen和Zosuls，2006）。

自我效能信念所产生的行为方式在西方和非西方国家中，或在不同的文化群体中，会有很大差别[39]（Klassen，2004）。

印度人在集体主义的社会和以规范为导向的文化下，会更有动力工作和更好的业绩，尽管他们的自我效能很低，而在西方文化中，西方人往往是自我效能高者有更好业绩[38]（Ottingen 和Zosuls，2006）。

Maimunah和Efizah（2011）对马来西亚来自政府研究机构和跨国公司的120名受访者研究发现跨国公司中的员工的自我效能感比政府研究机构高[40]。

在正规化和制度化的企业中（尤其是组织承诺和行为的一致性是其企业关键的文化价值），低自我效能者比那些具有高自我效能者更易遵守和视同组织规范和制度[41]（Jones，1986）。

三、自我效能感的测量与维度
自我效能感的测量是测量个人能够运用自己所拥有的技能去完成特定工作行为的自信程度，而不是测量个人拥有多少技能。

自我效能感的测量有以班杜拉为代表的特定领域和以Ralf Schwarzer为代表的一般自我效能感测量。

测量特定自我效能感需要遵循两项原则：“领域特殊性”和“领域完整性”，即确定所研究的具体工作领域和确定这种具体工作领域所包括的一系列任务。

传统的自我效能感测量是班杜拉（1977）提出的自我效能三个维度：量度（Magnitude）、强度（Strength）和广度（Generality）中的前两个，即量度和强度。

量度指个人认为自己能达到的特定任务的难度水平，强度是指个人对完成特定难度任务的自信程度，广度是指个人在某个特定领域内的自我效能感的强弱，会在多大程度影响其他相近或不同领域中的自我效能感。

德国著名的临床和心理学家Ralf Schwarzer在1981年编制一般我效能量表（General Self-Efficacy Scale, GSES），量表从起初的20个题项缩为10个。

而后他与张建新、MatthiasJerusalem 修订并在2000年发表中文版GSES，共10个题项，采用Likert四点计分法（从1分——完全不正确到4分——完全正确），总分越高说明被测者自我效能感越高。

对于管理者的自我效能感测量，Robertson和Sadri（1993）在Allan开发的美国纽约市政府1476名管理者描述核心工作的问卷基础上，编制了管理者自我效能感量表，主要包括态度和动机、商务知识和技能、分析及解决问题、沟通、时间利用和自我效能感的监控等六个维度，来研究管理者的自我效能感与其工作绩效关系[42]。

Paik（1999）则通过测量管理员工的自我效能感、协调工作的自我效能感和团队效能感等三大方面来综合测量管理自我效能感[43]。

Paglis 和Green（2002）提出领导自我效能感的3个维度，即确定方向、获得部下的承诺和克服变革时所遇到的阻碍[44]。

陆昌勤、凌文辁和方俐洛（2001）构建了中国情景下的管理自我效能感量表，包括六个维度：计划、监控、问题解决、信息处理、员工管理、人际协调[45]。

贾德梅等人（2006）编制了《企业管理者管理自我效能感问卷》，包括组织气氛、组织互动、组织承诺、问题解决、组织关系、组织计划、员工活动、资源监控等八维度的管理自我效能感[46]。

四、自我效能感的后果变量1、工作态度
自我效能感对工作态度的影响主要体现在工作投入、工作满意度、组织承诺等方面。

许多研究者已指出自我效能感对员工投入和员工幸福感起积极影响的作用（Salanova等人，2003；Llorens等人，2007； Xanthopoulou等人，2007）[47-49]。

大多数研究是基于JD-R模型（求职需求-资源模型），一个在工作投入领域中相对新的模式理论框架上，Richa Chaudhary（2012）的研究来自印度国有和私营部门的生产和服务组织的150名商界高管，发现职业自我效能感能显著预测工作投入[50]，自我效能感会直接和间接地通过自身对人力资源发展环境（HRD Climate）的看法影响工作投入，因为自我效能感高的人更能把握环境，找到挑战性的工作和丰富的资源从而投入。

在Christian和Slaughte（2007）对工作投入的前因变量的多元分析中，指出自我效能与工作投入以及它的三要素（活力，vigor、奉献，dedication、专注，absorption）有强烈的正相关关系[51]。

在一些纵向研究中显示了效能感和工作投入之间的相互关系（Llorens等，2007；Xanthopoulou等人，2007）[48, 49]。

具体而言，自我效能感加强工作投入，而随着时间的推移，工作投入会反之提升效能信念。

在具体自我效能感与工作满意度、组织承诺的关系研究中，许多学者存在不一致的意见。

Hartline和Ferrell（1996）以研究连锁宾馆员工为例，结果表明他们的自我效能感对员工满意度产生消极影响，并会影响顾客的服务质量感知[52]。

O’Neil和Mone（1998）先以正在进行裁员组织的员工为样本，后以非裁员组织的员工为样本，都得出自我效能感与工作满意度和组织承诺存在负相关，与离职意愿存在正相关[53]。

但McDonald和Siegall（1992）以正经历技术变革的工作人员为样本，发现自我效能感与工作满意度和承诺水平呈正相关，与离职意愿呈负相关[54]。

一个自我效能感高的员工会因有高层次的成就需要，会设定高目标，与之伴随高层次的承诺。

Bygren（2004）的研究结果表明，自我效能感对绩效薪酬下的薪酬满意有显著影响[55]。

自我效能感高的个体倾向于基于个体的绩效
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评估，对薪酬制度的灵活性和挑战性要求更高[56]（James&Karen，2006）。

Dormann等人（2006）通过实证分析，认为自我效能感与工作满意度呈显著正相关 [57]。

在国内，陆昌勤、凌文辁等人（2004）在研究管理自我效能感与一般自我效能感的关系时，得出结论：管理自我效能感对管理者工作态度有显著影响，一般自我效能感对此的影响效果不显著；一般自我效能感主要通过管理自我效能感，对管理者工作态度产生间接影响[58]。

闫威（2009）以重庆大学MBA班、高级工商管理人员研修班等在职学员为研究对象，得出管理自我效能感对组织承诺存在正向预测作用，可通过计划、人际协调与沟通两个维度对自我效能感直接进行解释[59]。

2、工作行为
自我效能感对工作行为的影响主要体现在组织公民行为、工作卷入度等方面。

Speier和Frese（1997），Morrison 和Phelps （1999）指出自我效能感能预测个人的主动性和“负责”行为[60-61]。

Raghuram 等人（2003）发现自我效能感更高的远程办公工作者会更有效调整和安排工作时间[62]。

T. Alexandra（2012）研究英国公共企业的员工，发现一般自我效能感会导致更多的组织公民行为，但仅适用于男性[63]。

陆昌勤等（2006）研究说明管理自我效能感对管理者的工作卷入度具有正向促进作用[64]。

此外，高自我效能感会加强承诺升级，而低自我效能感会减弱承诺升级[65]（Glen等人，1997）。

3、工作绩效
工作绩效包括任务绩效和周边绩效两方面[66]（B o r m a n 和Motowidlo,1993）。

从理论分析的角度来看，自我效能感应该与工作绩效存在正相关关系。

Barling和Beattie（1983）指出总体上自我效能感高的人会有更高的任务绩效或高层次的销售表现[67]。

Bandura等人（1991）以管理游戏的系列模拟研究和Robertson Sadri （1993）的现场研究均发现，管理者管理自我效能感与工作绩效呈高度的正相关[68-69]。

Vrugt Koeman（1994）研究荷兰女性管理者，发现管理自我效能感是影响她们职业成功的一个重要变量[70]。

Las-chrug和Shamian（1994）的研究结果表明管理者管理自我效能感与其管理者所领导的团队业绩呈显著正相关[71]。

由Hysong和Quinones (1997)的多元分析发现，自我效能感与工作绩效，尤其是复杂工作，有着积极关系[72]。

Vianen Annelies（1999）的研究发现管理自我效能感是影响员工期望获得管理职位的主要变量[73]。

在国内，凌文辁，方俐洛（2003）指出，自我效能感使员工通过选定的行为、投入精力水平和维持、生理唤起程度三种方式，影响工作绩效水平[74]。

朱燕（2007）以昆明市公务员为研究对象，李晓玉（2010）在以党务干部为研究对象，都证明自我效能感与工作绩效的关系之间呈正相关[37,75]。

孟晓斌（2004）研究表明，管理自我效能感只对管理者的任务绩效产生显著影响，而对周边绩效的影响效果不显著[76]。

季岩砚（2010）研究认为自我效能感与总体工作绩效有显著正相关关系，也和任务绩效、周边绩效有显著正相关关系[78]。

2012年有学者以IT业知识型员工为调查对象，发现知识型员工的自我效能感对工作绩效（包括任务绩效、周边绩效）有显著的正向影响，且验证了自我效能感在工作倦怠与工作绩效之间起着中介作用。

另外，在前文提到过，一般自我效能感与具体自我效能感相比，对绩效的预测性较低。

Stajkovic和Luthans（1998），Judge 和Bono（2001）分析得出，具体自我效能感、一般自我效能感与工作绩效的相关分别为0.38（p<0.01）和0.23（p<0.01）[79-80]。

管理自我效能感和一般自我效能感都会对管理者工作绩效产生影响，但前者的影响效果更为明显，一般自我效能感则主要通过管理自我效能感对管理者工作绩效产生间接影响（Chen，2000；Woodruff，1993）[80-81]。

管理自我效能感高的管理者敢于管理和技术创新，尝试新产品和市场运作的创新，积极适应组织变革，探索新管理模式（陆昌勤等人，2001）[45]。

五、自我效能感的中介或调节作用
许多文献除了探讨自我效能感对后果变量的直接影响之外，也有研究把自我效能感作为重要的中介变量或调节变量来分析，并把自我效能感的研究结果作为工作培训的一个参考变量。

自我效能感被认为是一种中间调节器，既受环境和个人影响，同时也对与工
作、组织相关的行为都会产生影响，因而自我效能感可能受制于某些调节或中介机制的影响。

目前，以自我效能感为中介变量或调节变量的研究主要集中在工作投入、工作压力方面。

Speie和Frese（1997）发现自我效能感是控制点、工作复杂性和个人主动性的关系中的中介变量[60]。

Chaudhary等人（2012）指出自我效能感在人力资源开发环境（HRD Climate）和工作投入之间的关系中起部分中介作用[50]。

Thumwimon Sukserm和Yoshi Takahashi （2012）调查泰国四个当地企业在2008年12月至2009年11月从事人力资源开发活动/计划的员工，发现自我效能感在学习（KSA变化）和道德行为之间的关系起中介作用[82]。

Michael T. Rehg和Michael J. Gundlach（2012）研究结果表明管理者自我效能感是员工投入和管理者评估有效性之间的部分中介变量[83]。

此外，有研究证明自我效能感作为中介变量对职业紧张有影响，许多研究认为自我效能是压力过程的中心[84-86]（例如Jex和Bliese，1999；Greenglass和Burke，2002；Kinnunen等人，2003）。

自我效能感会在年龄因素和旷工之间的关系起到调节变量作用[87]
（Catherine和Douglas，1996）。

Cristian Chelariu（2011）调查了匈牙利零售销售人员，发现自我效能作为调节变量，能够加剧工作—家庭矛盾（WFC）对工作压力的作用，减弱家庭—工作矛盾（FWC）对工作压力的作用[88]。

Wen-Chung Hsieh等人（2012）调查台湾的警官发现激励化的工作特性（MWC）不仅影响警察的自我效能感，也通过自我效能影响个人表现，社会化的工作特性（SWC）不仅影响集体效能感，也通过集体效能影响团队表现[89]。

六、自我效能感的研究展望
尽管在国内外，自我效能感的研究已成为组织行为学领域的重要研究对象，并已得到了广泛的应用，但不可避免地还存在一些不足和缺乏，在未来的研究中还有待于进一步深入研究。

1、自我效能感的本土化与跨文化研究
国内有关自我效能感的研究基本是以班杜拉的理论为基础，尚未建立基于中国文化背景下的自我效能感基本理论。

首先，我国员工特有的价值观、心理控制因素等一些个人特质是否影响自我效能感？其次，在我国文化背景下，如何测量管理自我效能感或是说如何构建管理自我效能感量表这一方面研究甚少。

国内仅有陆昌勤、凌文辁等人（2001）在确定中国企业管理者的核心管理47个工作任务项目的基础上构建了中国背景下的企业管理者管理自我效能感量表，他们认为管理自我效能感包括6个因素：员工管理自我效能感、人际协调自我效能感、信息处理自我效能感、计划自我效能感、问题解决自我效能感和监控自我效能感，而最终量表包括24个项目[45]。

因此国内学者大多都是在借鉴陆昌勤、凌文辁等人管理自我效能感量表后进行研究。

此外，不同文化背景下员工的自我效能感及其作用机制的相同与差异点，这些都有待研究。

2、不同行业员工自我效能感的差异比较研究
由于自我效能感研究的是具体领域中员工对完成工作的能力的一种评估，而不同行业下、不同工作职位和任务下，自我效能感都有其自身特点，其影响因素、表现形式都会有所不同，那么可依据不同行业构建特定行业的自我效能感量表。

通过特定量表的建立，以自我效能感为中心，建立与职业胜任力素质之间的关联，可有助于管理者招聘选拔新员工，采取相应培训方法加强自我效能感从而提高工作业绩，以及开发员工的职业发展计划。

3、自我效能感与后果变量的关系的进一步考查
在学术界，对自我效能感的影响因素、后果变量有较多的研究成果，但对这些效应的发生机制还比较模糊，即自我效能感是如何影响工作态度、工作行为、工作绩效，它们发生的具体路径和中介变量是什么，这些都有待深入研究。

例如，自我效能感是通过何种机制影响工作满意度或影响工作满意度的哪些维度，这些将有助于解决学者在自我效能感与工作满意度的关系研究中存在的不一致意见。

此外，自我效能感会加强工作投入，而工作投入由反之提升效能信念，那么两者的作用机制间存在的联系和区别在哪里。

自我效能感与绩效之间也被认为存在一种螺旋关系，高自我效能感有利于提升绩效，而高绩效又会成为成功经验，从而提高自我效能感。

4、对群体效能感的研究。