医疗救助政策目标原则及特点

许鹏飞

一、目标

《关于进一步完善医疗救助制度的意见》指出，我国医疗救助制度的目标任务是进一步完善医疗救助制度，筑牢医疗保障底线，用三年左右的时间，在全国基本建立起资金来源稳定，管理运行规范，救助效果明显，能够为困难群众提供方便、快捷服务的医疗救助制度。

二、原则

我国医疗救助的总体原则是坚持从我国经济和社会发展实际出发，保障困难群众基本医疗需求；坚持统筹协调，搞好医疗救助政策与相关社会保障政策的衔接，探索建立城乡一体化的医疗救助政策；坚持突出重点，分类施救，公开便捷，发挥医疗救助的救急救难作用；坚持政府主导，社会参与，大力发展医疗慈善事业。

三、特点

1、我国的医疗救助政策以政府为主导，社会广泛参与，为贫困群体中因疾病致使生活陷入困境的人提供救助，帮助其恢复健康，缓解疾病造成的家庭经济负担，体现政府对公民生命健康权的保护。

2、我国医疗救助政策立身于以切实帮助贫困群众解决就医方面的困难和问题，减少因病致贫、因病返贫，促进社会公平，维护社会稳定的需要，是全面建设小康社会，构建社会主义和谐社会的要求。以及进一步完善医疗救助政策，筑牢医疗保障底线为目标。因此它具有社会性目标和社会性价值。

3、我国医疗救助政策是社会服务与社会管理相结合的政策体系，并且具有严格的监管、检查、监督和规范的医疗服务行为的制度。

4、我国医疗救助政策坚持福利性原则和社会目标与经济目标相协调的原则。医疗救助水平既要与当地经济社会发展水平和财政支付能力相适应，又要尽量帮助贫困群众解决最基本的医疗服务问题，确保政策的平稳运行。医疗救助既要量力而行，又要尽力而为，随着经济社会的发展和人民生活水平的提高，逐步完善医疗救助政策。

5、我国医疗救助政策分为城市和农村两个体系，两者在制度上较为相似，但在救助对象、救助服务等方面有很大不同。

6、我国医疗救助政策在狠多方面还不完善，在很多方面有很大的漏洞。比如从救助内容、救助方式以及救助标准分析政策上存在的障碍性因素。

（1）救助内容:以住院救助为主，兼顾门诊救助，往往使一些常见病得不到救助，影响了医疗救助制度功能的发挥。

（2）救助方式:目前多数医疗救助对象都是在医疗费用发生之后报销，如果救助对象患病前筹集不到足够的医药费，只能放弃就医。救助方式比较被动。

（3）救助标准:受起付线和封顶线的限制，报销金额过低、自付部分过高将贫困救助对象排斥于医疗救助的大门之外，使救助对象无法利用救助资金获得必要的医疗资源。我国城市贫困人口总量主要集中在中、西部地区，贫困发生率呈现出中、西、东由高到低排列的状态。医疗救助制度实施水平不尽相同，制度的公平性受损。

7、我国医疗救助政策的国际性和社会性。从目前各种文献来看，对医疗救助(Medical Financial Assistance，简称MFA)的理解有广义和狭义之分，广义的医疗救助不仅指一个国家对本国国民的医疗救助，也指国家和国家之间的国际医疗救助，不仅包括贫困医疗救助，还包括灾难医疗救助，不仅指政府指导的医疗救助，还包括社会组织及个人的慈善医疗救助，是对所有医疗帮助和支持行为的总称:狭义的医疗救助则仅仅指对贫困人口的医疗救助。

8、我国医疗救助政策从其本质来看是一项公共产品，具有非竞争性、非排他陛和正外部性。

医疗救助政策既是医疗保障体系的重要组成部分，又是社会救助体系中的重要内容。它是由政府实施的旨在提高贫困人口医疗服务公平性和可及性，进而改善人民生命健康的一种制度安排。其强调的是人权平等，其价值取向为了最大程度提高社会福利水平，保障基本人权，促进社会公平。

设计组织架构需要遵循基本原则

设计组织架构需要遵循基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则：在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。

②顾客满意原则顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则

(新)调整企业战略管理的基本原则

调整企业战略管理的基本原则企业战略管理;企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有用实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。定义企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的巨大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，目前的理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（CorporateStrategy）、经营战略（BusinessStrategy）、职能战略（FunctionStrategy）,每个层次针对企业例外层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。原则原则企业战略管理和口碑有助于企业走向胜利之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很严重，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。（一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能胜利。（三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的严重性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

企业文化战略规划实施的七大基本原则

企业文化战略规划实施的七大基本原则企业文化战略规划实施的七大基本原则本文是经盛咨询公司月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式－中国企业文化战略》书中的部分内容连载之一，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。一个支点三条主线原则在经盛企业文化管理咨询实施要点的一个支点三条干线中，企业哲学正是这个重中之重的支点，因为所有的文化实施均来源于这个核心思想，必须紧紧围绕这一支点，深入理解、融会贯通，才能撬起企业文化实施的三条干线（文化线、战略线、线），才能不在形形色色的仪式活（更多精彩文章来自“秘书不求人”）动中迷失。抓住企业哲学这个要害，要进行什么活动只是打哪张牌的问题了。理念是最重的权重，理念都搞不清楚，下面都没法开展。三条主线中目前最为迫切需要解决的是文化与战略的协同问题。根据战略运行情况，人力资源部应当捕捉时机，适时加大力度，进行精神激励。同时要按照企业文化战略规划的阶段性任务分配工作。前瞻性原则

克服急功近利的企业文化建设思想，应充分认识企业文化的系统性、长期性、艰巨性，立足高远，要站在未来看企业文化，而不能站在现在看企业文化。感性理性化原则企业文化建设是感性思维与理性思维相结合的过程，在发挥感性思维的同时，必须充分结合战略与理性思维为主的特点，实现企业文化的理性制度管理，能形成切合实际的量化指标的，能形成切合实际的制度规范，必须进行制度化管理。行先于知原则切不能因为企业文化的较为上层的思考而陷入追求理解的迷圈，必须使企业文化不断动起来，必须在实践中体现企业文化。层层分解原则不论是可量化指标还是难以量化的指标，都必须落实层层分解的原则；企业文化不是人力资源部一个部门的事情，而是上下一体的工作；必须加大中层管理干部层面的企业文化执行能力的培养、提升与考核。表格化原则企业文化运行过程中，必须尽量使用表格与图形，强化理性思维模式。逐步在摸索适合某公司企业文化战略实施办法的同时，建立一整套企业文化战略的管理工具。敏锐性原则企业文化战略实施需要实操者应当培养敏锐的视

战略规划管理办法

中国华电集团公司战略规划管理办法(试行) 第一章总则第一条为建立并完善中国华电集团公司(简称“集团公司”)战略规划的管理体系和机制，规范集团公司战略规划编制、实施和动态管理，提高公司系统战略规划的科学性和可操作性，保证战略规划的有效实施，制定本办法。第二条本办法适用于集团公司总部及其分支机构、内部核算单位、全资和控股公司(简称“公司系统”)的战略规划编制和管理工作。第三条本办法所称战略规划，是指公司系统根据国家及地方发展规划和产业政策，以电力和煤炭开发为主营业务，按照“一体两翼”的发展战略，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的生存和发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标，以及相应的实施方案。第四条公司系统战略规划分为三个层面，即集团公司战略规划，区域战略规划(含省级区域和六大电网区域)，以及集团公司下属企业的战略规划，区域战略规划是集团公司战略规划在具体区域市场的细化和拓延，企业发展规划是公司、区域战略规划韵具体体现，三者相互衔接、相互协调、相互统一，区域战略规划服从集团公司战略规划，下属企业

战略规划与区域战略规划相结合。第五条战略规划的管理按三个层面实行分级管理。第六条战略规划统领各项工作。指导集团公司投资方向的决策、年度计划的编制以及管理模式的建立。第二章战略规划工作内容第七条战略规划包括发展战略规划及与之相配套的各专题规划。第八条发展战略规划主要内容包括(但不限于)： (一)发展目标。根据企业的使命、市场地位、业务范围和经营业绩，确定企业的定位、愿景和发展目标。 (二)现状分析。包括外部环境分析、竞争对手分析、企业基本情况、竞争力分析等。 (三)发展环境分析和市场预测分析。 (四)发展战略、发展指导思想以及发展目标。包括总体发展战略、各方面的发展策略以及分阶段分解目标。 (五)战略规划实施的保障措施和实施计划，包括发展资金平衡，规划期经营目标预测和实施等。 (六)其他内容。第九条根据发展战略规划，编制各专题规划。专题规划的主要内容包括(但不限于)： (一)基本现状。

企业战略规划书结构

企业战略规划书第一部分战略分析第一节行业环境分析一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响二、国内轴承行业环境及其变动趋势对LS企业的影响第二节LS企业分析一、企业基本情况二、LS市场地位三、LS发展战略演化历程1．企业始创阶段2．企业调整阶段3．跨越发展阶段四、LS的战略地位SWOT判断1．优势分析：产品、品牌、渠道、人力资源、技术创新、领导班子、管理、效益优势2．劣势分析：产品组合、企业规模、体制3．机会分析：行业发展、产业升级、外企投资增多、国际合作增大、特种轴承主流产品。4．威胁分析：市场无序竞争、技术创新、国际公司加快进入国内市场、外销市场渠道可能存在冲突、全球经济衰退延长第二部分企业战略第一节LS的定位一、LS的宗旨( LS Mission )二、L S的价值观( LS Moral Statement )三、LS的企业精神( LS Spirits ) 四、LS的口号( LS Slogan ) 第二节LS的战略目标一、目标体系1．国内轴承行业地位目标2．国际轴承行业地位目标第三节LS的企业战略一、LS的总体战略二、LS的核心事业域和核心竞争力战略选择

第三部分企业职能战略（亦称：企业策略）第一节LS业务组合战略原则一、LS业务组合战略原则1.突出窄业务域中宽、深产品线的LS业务组合的结构原则2.三高一多（高技术含量、高质量、高附加值、多样化）LS业务组合的方向原则3．以核心技术为依托的LS业务组合的基础原则4. 标准与非标产品、成熟产品与成长性产品业务组合的优先性原则第二节LS技术创新战略原则一、技术创新主攻方向：以培育和提升企业核心技术及其关键要素。二、技术创新战略内容：1．关节轴承方面2．延伸技术方面3．制造技术方面三、技术创新对策1．整合企业技术力量2．开展产学研一体化3．发挥博士后科研工作站作用4．加快实验室建设步伐5．以信息化带动技术创新第三节LS营销战略原则一、LS营销理念：诚信营销原则二、LS营销模式：全员营销(Integrating marketing)原则三、LS营销利器：专家服务营销（Expert service marketing）原则四、LS营销基准：超越营销（Benchmark marketing）原则五、LS营销渠道模式：立体营销（Multi-channel marketing）原则六、LS营销品牌策略：混合品牌原则七、LS营销特色：灵捷营销原则第四节LS财务战略原则一、投资方向1．第一优先方向：特种轴承领域2．第二优先方向：汽车配件领域3．第三优先方向：减摩、耐磨新材料领域4．其他多元化领域中潜在市场机会二、融资战略1．证券融资2．国际融资3．自我积累融资4．信贷融资三、财务管理1．聪明财务2．稳妥财务3．战略财务第五节LS人力资源战略原则一、LS人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源二、LS人力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标相结合三、LS人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理四、LS人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔、四、LS人力资源战略的培训原则：终身继续教育与学历教育相结合第六节LS企业文化战略原则一、LS企业文化战略的核心二、LS企业文化战略的取向三、LS企业文化战略的沟通第七节LS组织战略一、生态型企业的结构系统目标二、生态型企业循环系统目标三、生态型企业指挥系统目标四、生态型企业元素系统目标

集团发展战略规划纲要(XXXX——XXXX)

上海申通地铁集团有限公司发展战略规划纲要（2011——2015）二〇一一年一月

目录序言 (1) 一、基本原则 (2) 二、总体思路 (3) （一）公司使命 (3) （二）总体战略 (3) （三）战略定位 (3) 三、总体目标 (4) 四、重点内容 (4) （一）工程建设提升 (4) （二）网络运营的提升 (6) （三）设计研究提升 (7) （四）投融资提升 (8) （五）资源开发提升 (9) 五、实施要点 (10) （一）强化管理 (10) （二）环境优化 (11) （三）品牌建设 (11) （四）社会责任履行 (12) （五）人才培养 (13) （六）文化建设 (14)

序言 “十一五”是上海轨道交通集中跨越式发展和网络化建设的关键时期，在广大建设者艰苦卓绝的努力和全市各方的携手奋战下，建成线路总长达到了425公里，11条线路、282座车站，基本形成了“覆盖中心城区、连接市郊新城、贯通重要枢纽”的地铁网络，建设规模之大、建设速度之快，堪称世界城市地铁建设发展的奇迹，胜利实现了市委、市政府提出的预定目标。同时，按照集约化管理、系统化运作、专业和社会化服务的原则，运营建立了适应网络化发展需要的组织和管理体系，逐步提升网络型轨道交通管理的扁平化、集成化和智能化水平，顺利实施了运营“从线到网”的转型，成功经受住了世博期间四成以上世博客流总运送量、日均578万人次、最高日客流量754万的严峻考验，圆满完成了世博会交通保障任务。 “十二五”是上海紧紧围绕建设“四个中心”和社会主义现代化国际大都市的总体目标，创新驱动、转型发展，努力争当全国推动科学发展、促进社会和谐的排头兵的关键时期，这也是上海轨道交通全面提升综合管理水平的重要战略机遇期，我们要坚持解放思想、与时俱进、敢于变革、勇于创新，弘扬世博精神，传承世博经验，更加深入地把握超大网络建设和运营的科学规律，优化管理流程，创新管理机制，完善管理体制，确保轨道交通网络安全高效运行，推进网络建设在“量”的扩张基础上实现“质”的全面提升，

战略规划制定的基本原则主要有那些

战略规划制定的基本原则主要有那些战略规划制定简单地说，是发展战略规划的制定：在现有的条件和未来条件下，如何达到既定目标。那我们在制定战略规划的时候有那些基本原则呢？下面就为大家介绍一下战略规划制定的基本原则 1.与经济协调发展的原则现代经济的发展是现代物流发展的基础，没有经济的高速发展就没有现代物流的高速发展。现代物流的发展需要与经济发展、产业布局相协调。 2.统一规划、分步实施的原则统一规划、分步实施，可以杜绝重复建设造成的资源浪费。把物流园区、物流中心、配送中心的建设作为规划需要掌控的重点，优化协调重点区域、重点项目的投资建设，按规划、分步骤地建设一批有示范效应、有较强辐射功能、具备相应层次功能的物流项目。 3.整合与构建相结合的原则根据中心城市差异化的区位优势和资源优势，充分利用现有的物流基础条件，优化资源组合，幸福云集团运用现代电子信息网络技术和先进管理手段，使现有物流资源从功能和利用效率上得到全面提升。以整合物流资源为基础，以构建现代物流服务体系为目标，坚持整合与构建想结合，促进现代物流的有序良性发展。 4.政府引导企业为主的原则发挥政府鼓励、引导和支持作用，营造现代物流业发展的良好环境和必要氛围，充分发挥企业在物流市场中的主体地位，鼓励企业，尤其是骨干龙头企业在市场竞争中的自主创新，提高服务质量，增强企业核心竞争力，做大做强。以上为大家介绍的战略规划制定的基本原则，主要包括四个方面，现在的大企业一般都会找战略咨询机构合作制定。在实际制定规划的过程中，往往是相互结合在一起来操作的。具体问题具体分析，运用一切可用资源来制定规划，以实现战略目标和重点。

做好战略规划应该遵循的原则

做好战略规划应该遵循的原则战略规划制定的过程，以及如何实施战略规划在一些教科书上谈得很多了，但是教科书上的内容毕竟理论成分多一些，缺乏一定的实践意义。教科书上说的只能作为实践的指导，而不能作为直接拿来用的东西。但是幸福云认为无论你是什么样的公司，在什么样的行业，在制定战略规划的过程中有一些东西是必须遵循的。幸福云认为战略规划必须遵循以下的两个原则：一、战略规划的思路如何制定战略规划?有一个基本的思路是必须遵循的，那就是先有目标，然后根据目标制定实现目标需要采取的战略，最后就是制定实施战略的具体的规划。循着这样的思路来进行管理，会养成一种战略思维的习惯，也会使自己的工作更加理顺。这里还有一个问题是值得探讨的。我们知道战略分析是战略管理的基础。那么在制定战略管理的过程中实先有目标，然后根据目标来进行分析，还是先有分析，然后根据分析来制定自己企业的目标呢?有的人认为是先确定了企业的目标，然后进行战略分析。这种观点认为企业必须首先确定了自己的目标，然后根据却情的目标，来做分析，来找出实现企业的目标的机会。这种观点也有一定的道理。但是缺点在于这样制定的目标只能是根据企业的上一年的经营业绩或者是往年企业经营业绩的发展趋势来确定的，缺乏对行业环境或相应的竞争对手的分析。这样也就让人感觉到目标的制定略显盲目。所以幸福云认为，企业在制定战略规划的时候，可以先有一个心理预期的目标，但是这个目标不是确定下来的。然后进行战略分析，在充分的认识了行业的发展趋势和市场潜力，以及自身的资源能力后，再对心理预期的目标作出调整，最后确定企业的经营目标。因为企业的经营目标一旦确定，在一个经营年度期内是不可以随便进行调整的，除非是遇到了像SARS这样的影响企业经营的重大事件。所以幸福云认为战略规划应该遵循这样的思路，就是战略分析是整个战略规划的基础。二、略规划要具有可操作性目前很多企业都在作战略规划，但是却流于形式。这主要是因为对战略管理的理解不够，总是认为战略时很空很玄的东西，所以导致了战略管理不能落到实处。另外还有一个原因，就是下面制定战略规划的部门对战略规划的

战略规划的原则与步骤

战略规划的原则与步骤 1：绝大多数企业家对战略这个词一点都不陌生，但对战略的确切含义却存在混淆。很多人把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种的误解和误读。另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。其实，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。不明白这个道理的企业家会不停地纠结。战略规划的四个原则可以说，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰、大浪淘沙。在过去，没有战略也能混口饭吃，但在未来，没有战略的企业看不到未来、无法凝聚人心、不能形成合力，只会不断地试错。 2：所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则： ●以利他为基准：以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。一个老板只有树立了明确的利他理念，企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任，老板才能从商人晋升到企业家。 ●以营销为核心：以营销为核心是让企业从推销模式上升到营销模式，即从发现、识别消费者未被满足的需求入手，进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉；同时，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。 ●以竞争为导向：以竞争为导向是让企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的理由，成为目标客户的首选。任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析和对策，都是不完整的。

品牌战略规划三原则

品牌规划是企业品牌战略的核心内容，关系到一个品牌未来的前途命运，国内很多企业在品牌经营中存在的问题就是从品牌诞生开始就不太重视规划的重要性或者没有意识做品牌规划，有的企业虽然做了规划，但在具体的执行过程中常犯的错误是营销行为偏离了品牌规划，即战术没有按照战略来执行。本人在十多年的营销实践和品牌理论研究中总结出以下三条品牌规划的基本原则供大家参考。一.定位的差异性品牌规划的前提是对品牌进行科学、合理的定位。所谓定位就是告诉别人“我是谁”，我跟别人不一样，解决了“我是谁”的问题，其实就解决了“卖给谁”的问题，也就解决了品牌的目标消费人群定位问题。譬如“奔驰”轿车的定位是尊贵，产品的目标人群就是有身份、有地位的人。既然是卖给有身份有地位的人，产品价格自然不能太便宜，产品品质一定是一流的，广告传播的对象叶一定是“有身份有地位的成功人士”。“沃尔沃”汽车的定位是“安全”，它的目标人群就是追求“安全”的购车一族。“百事可乐”的定位是新一代的选择，宣扬激情和活力，产品的目标人群是充满朝气和活力的年轻人。所以广告传播要表现出年轻人的激情和活力。“王老吉”的定位是“预防上火的饮料”，产品的目标人群就是在饮食中“害怕上火”的消费者。二．形象的统一性品牌定位之后需要做的工作是建立品牌视觉形象，品牌形象是以视觉的形式把品牌定位的核心理念表现出来。譬如一位军人，如果不穿军服，除了他的亲属、同事和朋友，几乎没有人知道他是军人，只有他戴军帽、穿军衣，英姿飒爽在人们眼前一亮，才会知道他是一位军人。“百事可乐”澎湃的大海蓝，可口可乐鲜艳的红色、麦当劳的黄色M、肯德基和蔼可亲的“肯德基爷爷”形象都给人们留下了深刻的印象。一个品牌在定位之后，必须围绕品牌定位来确立他的视觉形象，在消费者面前把这种形象强烈的表达出来，深深的印在消费者脑海里，才能使品牌有力的占据消费者心智。三．传播的持续性品牌定位和品牌形象建设完成后，剩下的工作就是持续不断的传播品牌定位和品牌形象。定位在语言的表现方面通常以广告语的形式呈现在消费者面前，譬如脑白金定位为礼品，它的广告语是“今年过节不收礼，收礼就收脑白金”，王老吉定位为预防上火的饮料，它的广告语是“怕上火喝王老吉”，海飞丝定位为“去屑”它的广告语是“去屑，当然海飞丝”…….. 品牌传播需要持续不断的表达品牌核心理念，才能使品牌深入人心。切忌广告、公关、促销等营销行为背离品牌核心理念。譬如：2000年左右，中国彩电行业掀起价格战，长虹彩电率先把14寸彩电价格降到1000元以下，紧接着创维、TCL等彩电也竞相降价，而康佳彩电一直定位为高品质、高清电视，价格在3000元左右，本来占据了高档彩电一定的市场份额，但是，在彩电价格战中，康佳禁不住诱惑，也开始跟进降价，结果导致已经占领的高档彩电市场份额丧失。而日本的松下、索尼等高档彩电却坚持不降价，继续走高档彩电路线，保住了自己应有的高档市场份额。

战略执行五个基本原则

战略管理“办公室” 整合并协调所有与战略密切相关的行动和跨部门、跨单元的运营。

战略执行的五个基本原则 1、高层领导推动变革。 2、把战略转化为可操作的行动。 3、使组织围绕战略协同化。 4、让战略成为每个人的日常工作。 5、使战略成为持续性流程。整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系 1、开发出一个使我们参与竞争的战略（战略转化）。 2、为战略进行筹划，安排必要的战略投入，建立有问责制的战略执行的领导体系（战略举措管理）。 3、保证组织跟随战略，围绕战略协同业务单元和员工（围绕战略，整合组织）。 4、在运营体系上体现战略、解决战略执行的落地问题（战略沟通）。 5、对战略执行和运营过程进行监控和反思（战略回顾）。 6、对战略环境进行检验，并对战略的内容进行调整（战略更新）。

战略地图

综合管理体系的六个阶段阶段1：制定战略 1、我们做什么业务，为什么（明晰公司的使命，价值观和愿景）？ 2、最关键的因素是什么（进行战略分析）？ 3、我们如何最好地参与竞争（竞争战略）？阶段2：规划战略 1、我们如何描述战略（开发战略地图）？ 2、如何衡量我们的规划（选择指标和目标值）？ 3、战略需要我们采取什么样的行动方案（选择战略性行动方案）？ 4、如何为行动方案配置资金（建立战略性支出）？ 5、谁来牵头执行战略（建立主题团队）？阶段3：围绕战略协同组织 1、如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（协同业务单元）？ 2、如何将支持单元与业务单元、企业层面的战略协同（协同支持单元）？ 3、如何激励员工帮助企业实施战略（协同员工）？阶段4：规划运营 1、哪些业务流程的改进对战略执行最关键（改进关键流程）？ 2、如何将战略规划与运营规划、预算联系起来（制定资源能力计划）？阶段5：监控和学习 1、运营受控吗（召开运营回顾会）？ 2、战略执行得好吗（召开战略回顾会）？阶段6：检验并调整战略 1、我们的战略有效吗（举行战略检验和调整会议）？