战略群与竞争对手分析
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各个方面。 （四）竞争
一些企业的进入、退出或模仿等做法，会加快技术 转移，推进演变的进程。
产业演变与企业数量的变化
产出/收入
产业生命周期
支柱产业 主导产业
新兴产业 幼小产业
衰退产业
导入期
成长期
成熟期 衰退期 时间
新兴产业的特征
基本特征--无序 顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知 识，是“教育顾客”的阶段。 产品和技术不成熟；竞争规则不确定， 正在形成中。 企业裂变现象。 高初始成本，但成本会迅速下降。 高附加值，但企业的净利可能很低。
产业的次结构-战略群组
战略群举例
A1跨国经
100
营的著名
品牌ຫໍສະໝຸດ Baidu
地
区
B2国内
覆
较小品牌
盖
C3国内 自有品牌
A3国内著 名品牌
0 0 营销力度（营销成本占销售额的百分比） 15
资料来源：格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯著.金占明， 贾秀梅译.公司战略教程.北京：华夏出版社，1998年。
企业
正泰集团
收 入
高 多角化程度 低
A B
A
C
C
B
新 设备先进性 旧
战略分组与企业战略
企业的战略选择——可考虑的战略方向包 括：
巩固企业在所处战略群组中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略群组发 展； 创造一个新的战略群组
二、竞争对手分析
识别竞争对手范围： ——对企业构成威胁的同业企业； ——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者； ——企业选定的攻击目标。 分析内容包括： ——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 ——竞争对手的经营模式，哪些活动带来竞争优势 ——竞争对手的资源与能力 ——竞争对手的战略设想
Where do we have a competitive advantage?
How will this change our relationship with our competition?
三、产业演变
产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表 现，例如：
——市场增长由快变慢； ——产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落； ——一些产业价值链在整合，而另一些却在分解； ——产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；
规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、 质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些 变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞 争优势，或是竞争优势可能的来源。
战略分组的步骤：
1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。
产品 线深 度
产品线 市场 技术 质 宽度 区域 力量 量
50
深宽
国际 高
高
长城电器集团
80
深宽
全国 中
高
上海人民电器厂
28
浅宽
国际 高
高
云南开关厂
21
深 专业
全国 高
高
贵州长征电器
35
深 专业
地区 中
高
漳州电器有限公司 8
浅 专业
地区 中
中
以上资料反映了产业的何种信息？
战略变量和战略分组步骤
战略分组常用的战略变量包括：
第七讲 战略群与竞争对手分析
上讲主要内容
一、一般外部环境的构成与分析 二、 产业环境分析的基本框架 三、潜在进入者与进入障碍分析 四、识别替代的威胁并有效应对 五、买方与卖方的争价力面分析 六、影响产业内部竞争的主因素
本讲主要内容
一、战略群分析 二、竞争对手分析 三、产业演变 四、产业群理论简介 五、产业的集中与分散
战略群组内竞争和组间竞争
决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争 强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数 量等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互 影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度） 多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及 到了另一个群。
移动障碍
Competitor Analysis
Assumptions What assumptions do our competitors hold about the future of industry and themselves?
Current Strategy Does our current strategy support changes in the competitive environment?
研究产业演变，主要是通过识别产业的形态 （增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散） 来发现企业可能面对的机遇和威胁。
产业演变的驱动力量
（一）需求 需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。
（二）技术 波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重 要的因素。
（三）资源成本 一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的
战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移 向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某 个战略群的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍， （或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组 的收益。
特别需要说明的是，五力模型可以直接用 到每个战略群上。
用战略分组图描述产业的演变
对竞争对手的进一步分析：
长远目标 各管理阶层的目标和综合目标
现行战略 竞争对手能做的和正在做些什么
竞争对手反击的总体情况： 竞争对手是否满意目前位置? 竞争对手将有怎样的战略转移? 竞争对手的薄弱之处在哪里? 迫使竞争对手采取最大和最有效的报 复行动的因素有哪些?
假设 关于自己以及关于产业的假设
能力 竞争对手的弱点和竞争优势
Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals?
Capabilities How do our capabilities compare to our competitors?
Response
What will our competitors do in the future?
战略群组分析
1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解 释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业 划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略 群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的 竞争格局。 比如乳制品产业中：
伊利、蒙牛、光明等为一个组； 佳宝、长富、辉山等为一个组； 牛妈妈、琴牌、迎春乐等为一个组。
一些企业的进入、退出或模仿等做法，会加快技术 转移，推进演变的进程。
产业演变与企业数量的变化
产出/收入
产业生命周期
支柱产业 主导产业
新兴产业 幼小产业
衰退产业
导入期
成长期
成熟期 衰退期 时间
新兴产业的特征
基本特征--无序 顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知 识，是“教育顾客”的阶段。 产品和技术不成熟；竞争规则不确定， 正在形成中。 企业裂变现象。 高初始成本，但成本会迅速下降。 高附加值，但企业的净利可能很低。
产业的次结构-战略群组
战略群举例
A1跨国经
100
营的著名
品牌ຫໍສະໝຸດ Baidu
地
区
B2国内
覆
较小品牌
盖
C3国内 自有品牌
A3国内著 名品牌
0 0 营销力度（营销成本占销售额的百分比） 15
资料来源：格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯著.金占明， 贾秀梅译.公司战略教程.北京：华夏出版社，1998年。
企业
正泰集团
收 入
高 多角化程度 低
A B
A
C
C
B
新 设备先进性 旧
战略分组与企业战略
企业的战略选择——可考虑的战略方向包 括：
巩固企业在所处战略群组中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略群组发 展； 创造一个新的战略群组
二、竞争对手分析
识别竞争对手范围： ——对企业构成威胁的同业企业； ——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者； ——企业选定的攻击目标。 分析内容包括： ——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 ——竞争对手的经营模式，哪些活动带来竞争优势 ——竞争对手的资源与能力 ——竞争对手的战略设想
Where do we have a competitive advantage?
How will this change our relationship with our competition?
三、产业演变
产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表 现，例如：
——市场增长由快变慢； ——产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落； ——一些产业价值链在整合，而另一些却在分解； ——产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；
规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、 质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些 变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞 争优势，或是竞争优势可能的来源。
战略分组的步骤：
1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。
产品 线深 度
产品线 市场 技术 质 宽度 区域 力量 量
50
深宽
国际 高
高
长城电器集团
80
深宽
全国 中
高
上海人民电器厂
28
浅宽
国际 高
高
云南开关厂
21
深 专业
全国 高
高
贵州长征电器
35
深 专业
地区 中
高
漳州电器有限公司 8
浅 专业
地区 中
中
以上资料反映了产业的何种信息？
战略变量和战略分组步骤
战略分组常用的战略变量包括：
第七讲 战略群与竞争对手分析
上讲主要内容
一、一般外部环境的构成与分析 二、 产业环境分析的基本框架 三、潜在进入者与进入障碍分析 四、识别替代的威胁并有效应对 五、买方与卖方的争价力面分析 六、影响产业内部竞争的主因素
本讲主要内容
一、战略群分析 二、竞争对手分析 三、产业演变 四、产业群理论简介 五、产业的集中与分散
战略群组内竞争和组间竞争
决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争 强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数 量等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互 影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度） 多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及 到了另一个群。
移动障碍
Competitor Analysis
Assumptions What assumptions do our competitors hold about the future of industry and themselves?
Current Strategy Does our current strategy support changes in the competitive environment?
研究产业演变，主要是通过识别产业的形态 （增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散） 来发现企业可能面对的机遇和威胁。
产业演变的驱动力量
（一）需求 需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。
（二）技术 波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重 要的因素。
（三）资源成本 一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的
战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移 向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某 个战略群的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍， （或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组 的收益。
特别需要说明的是，五力模型可以直接用 到每个战略群上。
用战略分组图描述产业的演变
对竞争对手的进一步分析：
长远目标 各管理阶层的目标和综合目标
现行战略 竞争对手能做的和正在做些什么
竞争对手反击的总体情况： 竞争对手是否满意目前位置? 竞争对手将有怎样的战略转移? 竞争对手的薄弱之处在哪里? 迫使竞争对手采取最大和最有效的报 复行动的因素有哪些?
假设 关于自己以及关于产业的假设
能力 竞争对手的弱点和竞争优势
Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals?
Capabilities How do our capabilities compare to our competitors?
Response
What will our competitors do in the future?
战略群组分析
1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解 释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业 划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略 群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的 竞争格局。 比如乳制品产业中：
伊利、蒙牛、光明等为一个组； 佳宝、长富、辉山等为一个组； 牛妈妈、琴牌、迎春乐等为一个组。