企业文化的含义、内容与分类PPT(64张)
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一位美国管理学家感叹道：写出了最有影响力的管理 教科书的是美国人，但实实在在读懂了这些书的却是 日本人。
20世纪50－60年代日本向美国、西欧和中国学习管理 经验，但80年代全世界却向日本学习文化管理。
日本企业界善于“以本民族文化为经，以外来文化为 纬”，铸造“合金文化”。
日本经营的三大要点：终身雇佣、年功工资、企业内 工会。其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从 换取了生活保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低 收入差别），以对自我需求的压抑换取了广泛的社会 需求实现（非正式组织、亲情关系、培训和高福利）。
德鲁克指出：“当今社会不是场技术、也不是软件和 速度的革命，而是一场观念的革命”。企业的真正本质 是什么？应是创造顾客价值和社会财富。
提高服务质量必须依赖于文化管理。皮 笑肉不笑的微笑服务不会带来悦感，只有 通过内心的敬业和修养出来的微笑才是真 正的微笑。
判别企业是否关注企业文化建设基本标准 是否实行以人为中心的管理。
日本公司文化的“神 器 ”：
“和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达 到的一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己 企业是受人推崇。困难时，不是裁员，而是减少一半 薪水。
尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的， 因此周六可以不休息，每天早出晚归。
经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与 企业利润增长呈几何级数增长。所以各种培训很多。
美国对日本的研究—企业文化理论的形成
认识与觉醒：USA震惊之余，研究奥秘发现：日本企业 有自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、 形成了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化制胜 之道。”
学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文 化进行传播、介绍、分析与借鉴。
企业文化管理的“四重奏”：《日本企业 管理艺术》、《Z理论－美国企业界怎样 迎接日本挑战》、《企业文化－企业在生 活中的“礼仪”》、《寻求优势－美国最 成功公司的经验》构成了令人信服的企业 文化理论体系。
企业文化及其建设
请思考下列问题
文—文化—社会文化—区域文化—企业文化—部门文化— 家族文化—个人的人生哲学与精神
上学意味着什么？文化与生活。乡村与城镇？牛津大学与 欧洲文明—印第安人。巴西与阿拉伯国家。器物与文化。
你中了100万彩票，如何处理？ 何为“英雄”与模范？为什么要树立模范？‘’制度“制
日本善于学习、汲取外来文化，正如他 们自己所言：“日本人对外国文化，并 不视为异端，不抱抵触情绪和偏见，坦 率地承认Hale Waihona Puke Baidu的优越性，竭力引进和移 植。”
管理学之父 彼得·德鲁克说：“我总是被日本的出乎 意料成功所吸引。…日本人取得成功的基础是他们具 有利用外来工具的独特能力，不管这种工具是社会体 制还是物质技术，都被容纳到日本人的价值体系中， 并为其目标的实现服务。”
美国管理学家Allen A·Kennedy和 Terrence E·Deal探索了美国出色企业成 功的原因：“必然有一套强有力的企业文 化。”对80家成功企业调查后认为：“强 有力的文化是企业取得成功新的金科玉 律。”
时代发展—文化制胜 价值观体系内容的变化：经济人→社会人→复杂人，
有“私性”的一面，也有“社会性”的一面。事业、 家庭、友谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等 是目前价值观体系的核心内容。马斯洛需求层次论、 双因素理论开始在中国从书本走向现实。 知识型员工的出现需要改变管理方法 USA蓝领工人将从1995年的19％减到10％以下，60％ 到70％的劳动力将是知识型员工，信息设计人员、经 营人员、教授、技术工作者等。这些人不是仅考虑工 资，也不能靠严格监督来管理，最好办法实施文化管 理，并让其智能入股。 工作方式分散化，靠什么联结他们呢？在USA有30％ 家庭拥有计算机，有1300万人做Home Business，社交 时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。 企业组织的柔性变化，要求一种环境：拥有明晰、 有力的共同行为准则，建立相互信任基础，以应对全 球、竞争市场变化的新技术突破。
什么呢？规范规什么呢？业绩与文化建设有何联系呢？具 体的业务活动与文化建设是什么关系呢—虚与实？ 企业合并过程中的最大最难的问题是什么 企业较大时，到底靠什么来团聚大家 当你外出时，是什么内在地约束你不做什么或者要做什么
搞企业文化建设是不是就是多搞文体活动，他们之间是什 么关系呢？
讨论的主题
注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企 业文化理论的实践运用。
以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立 企业文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小但 活动是作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等 能量全部调动起来无可比拟的方法，而在美国，最重 要而没被充分利用的就是工人的经验、智慧和创造性。
企业文化的兴起考证 企业文化的含义与内容 企业文化的分类 企业文化有何威力 建设企业文化要把握的原则 影响企业文化建设的环境因素 企业文化建设的步骤与艺术 新经济时代下企业文化的创新
一、企业文化的兴起考证
日本崛起的原因考证
1945年二战以后，日本一片废墟，只有 阳光和空气，无资源、无土地的日本， 1976年比1946年增长55倍。
高科技企业发展需要改变管理方式。这 些企业特点是员工年轻、技术人员为主、 学历高，是凭知识挣钱的人，他们喜欢无 拘无束、自我实现、独立性强、开放、敏 捷、责任感，而不是泰勒的时间－动作研 究。关注的是人、个性释放、个性需求。
服务制胜时代的到来
现代企业与顾客之间的关系，已上升为企业核心的管 理内容。顾客不仅支付购买成本，而且还支付使用成本， 而使用成本中包括精力成本和服务成本。
是否努力培育企业的共同价值观，不仅考虑个 体行为，而且考虑群体行为和价值体系。
企业制度与群体价值观是否一致。
不同企业制度有意或意识地反映了不同价值 观。
平均主义强化的是“平庸与懒汉”、“维护 某种势”。
按劳按资分配强化的是进取、劳动、创新、 智能。
20世纪50－60年代日本向美国、西欧和中国学习管理 经验，但80年代全世界却向日本学习文化管理。
日本企业界善于“以本民族文化为经，以外来文化为 纬”，铸造“合金文化”。
日本经营的三大要点：终身雇佣、年功工资、企业内 工会。其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从 换取了生活保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低 收入差别），以对自我需求的压抑换取了广泛的社会 需求实现（非正式组织、亲情关系、培训和高福利）。
德鲁克指出：“当今社会不是场技术、也不是软件和 速度的革命，而是一场观念的革命”。企业的真正本质 是什么？应是创造顾客价值和社会财富。
提高服务质量必须依赖于文化管理。皮 笑肉不笑的微笑服务不会带来悦感，只有 通过内心的敬业和修养出来的微笑才是真 正的微笑。
判别企业是否关注企业文化建设基本标准 是否实行以人为中心的管理。
日本公司文化的“神 器 ”：
“和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达 到的一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己 企业是受人推崇。困难时，不是裁员，而是减少一半 薪水。
尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的， 因此周六可以不休息，每天早出晚归。
经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与 企业利润增长呈几何级数增长。所以各种培训很多。
美国对日本的研究—企业文化理论的形成
认识与觉醒：USA震惊之余，研究奥秘发现：日本企业 有自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、 形成了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化制胜 之道。”
学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文 化进行传播、介绍、分析与借鉴。
企业文化管理的“四重奏”：《日本企业 管理艺术》、《Z理论－美国企业界怎样 迎接日本挑战》、《企业文化－企业在生 活中的“礼仪”》、《寻求优势－美国最 成功公司的经验》构成了令人信服的企业 文化理论体系。
企业文化及其建设
请思考下列问题
文—文化—社会文化—区域文化—企业文化—部门文化— 家族文化—个人的人生哲学与精神
上学意味着什么？文化与生活。乡村与城镇？牛津大学与 欧洲文明—印第安人。巴西与阿拉伯国家。器物与文化。
你中了100万彩票，如何处理？ 何为“英雄”与模范？为什么要树立模范？‘’制度“制
日本善于学习、汲取外来文化，正如他 们自己所言：“日本人对外国文化，并 不视为异端，不抱抵触情绪和偏见，坦 率地承认Hale Waihona Puke Baidu的优越性，竭力引进和移 植。”
管理学之父 彼得·德鲁克说：“我总是被日本的出乎 意料成功所吸引。…日本人取得成功的基础是他们具 有利用外来工具的独特能力，不管这种工具是社会体 制还是物质技术，都被容纳到日本人的价值体系中， 并为其目标的实现服务。”
美国管理学家Allen A·Kennedy和 Terrence E·Deal探索了美国出色企业成 功的原因：“必然有一套强有力的企业文 化。”对80家成功企业调查后认为：“强 有力的文化是企业取得成功新的金科玉 律。”
时代发展—文化制胜 价值观体系内容的变化：经济人→社会人→复杂人，
有“私性”的一面，也有“社会性”的一面。事业、 家庭、友谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等 是目前价值观体系的核心内容。马斯洛需求层次论、 双因素理论开始在中国从书本走向现实。 知识型员工的出现需要改变管理方法 USA蓝领工人将从1995年的19％减到10％以下，60％ 到70％的劳动力将是知识型员工，信息设计人员、经 营人员、教授、技术工作者等。这些人不是仅考虑工 资，也不能靠严格监督来管理，最好办法实施文化管 理，并让其智能入股。 工作方式分散化，靠什么联结他们呢？在USA有30％ 家庭拥有计算机，有1300万人做Home Business，社交 时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。 企业组织的柔性变化，要求一种环境：拥有明晰、 有力的共同行为准则，建立相互信任基础，以应对全 球、竞争市场变化的新技术突破。
什么呢？规范规什么呢？业绩与文化建设有何联系呢？具 体的业务活动与文化建设是什么关系呢—虚与实？ 企业合并过程中的最大最难的问题是什么 企业较大时，到底靠什么来团聚大家 当你外出时，是什么内在地约束你不做什么或者要做什么
搞企业文化建设是不是就是多搞文体活动，他们之间是什 么关系呢？
讨论的主题
注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企 业文化理论的实践运用。
以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立 企业文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小但 活动是作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等 能量全部调动起来无可比拟的方法，而在美国，最重 要而没被充分利用的就是工人的经验、智慧和创造性。
企业文化的兴起考证 企业文化的含义与内容 企业文化的分类 企业文化有何威力 建设企业文化要把握的原则 影响企业文化建设的环境因素 企业文化建设的步骤与艺术 新经济时代下企业文化的创新
一、企业文化的兴起考证
日本崛起的原因考证
1945年二战以后，日本一片废墟，只有 阳光和空气，无资源、无土地的日本， 1976年比1946年增长55倍。
高科技企业发展需要改变管理方式。这 些企业特点是员工年轻、技术人员为主、 学历高，是凭知识挣钱的人，他们喜欢无 拘无束、自我实现、独立性强、开放、敏 捷、责任感，而不是泰勒的时间－动作研 究。关注的是人、个性释放、个性需求。
服务制胜时代的到来
现代企业与顾客之间的关系，已上升为企业核心的管 理内容。顾客不仅支付购买成本，而且还支付使用成本， 而使用成本中包括精力成本和服务成本。
是否努力培育企业的共同价值观，不仅考虑个 体行为，而且考虑群体行为和价值体系。
企业制度与群体价值观是否一致。
不同企业制度有意或意识地反映了不同价值 观。
平均主义强化的是“平庸与懒汉”、“维护 某种势”。
按劳按资分配强化的是进取、劳动、创新、 智能。