供应链协调中的几种现象

供应链协调中的几种现象
暨南大学管理学院
易余胤博士
副教授/硕导
引子
⏹供应链管理的本质是整合资源
⏹整合资源的根本是企业间的协调
⏹协调的动力是企业能够获得更大的利益
一、供应链中几种不协调的现象
1. 供应链中的需求信息放大现象
2. 供应链中的曲棍球棒现象
3. 双重边际效应
1. 需求信息放大效应（长鞭效应）
宝洁公司发现，它的一个主要产品——婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而使得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动。

但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。

也就是说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。

这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成本。

供应链上需求变动程度增大的现象10,000
惠普也有类似的问题
惠普公司在其打印机供应链中也发现，在沿着从零售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造部门，直至其集成电路采购部门的整个供应链中，订单的波动在不断放大。

这使得惠普按时履行订单合同的难度大为提高，并带来了成本的增加。

此外，人们在对服装、食品，甚至汽车工业的研究中，也发现了类似现象。

长鞭效应的原因
1) 基于订单的预测
❑传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据❑各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求❑各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改”
2) 批量订货
❑在供应链中，每个企业都会向其上游订货。

❑供应商往往要求销售商在一定数量或一定周期订货❑销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。

❑为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。

3)竞争性的价格策略
促销方式带来的销量上升
⏹诱发顾客进行提前购买；
⏹抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；
⏹按照经济学的需求—价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。

4)产品短缺时按比例供应的策略
当市场对惠普LaserJetⅢ打印机的需求量大于惠普公司的供货能力时，惠普公司就采取了上述按比例给经销商提供打印机数量的做法。

结果，惠普公司收到的订单订货数量剧增。

在惠普公司投入大量人力、物力加紧生产LaserJet Ⅲ打印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印机数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果导致惠普公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。

如何解决牛鞭效应？
❑订货分级管理
❑联合库存
❑信息共享
2. 曲棍球棒(Hockey-stick)现象
⏹在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick 的现象，即
在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。

⏹在许多公司里面，这种现象非常明显，其管理者甚至认为
这是他们的供应链所面临的最大问题。

Hockey stick问题的影响
Hockey stick现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。

在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。

尤其在快速消费品行业，一般采用MTS (Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockey stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。

此外，这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。

这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的服务水平显著降低。

讨论思考题
⏹Hockey stick现象会对供应链企业的生产和物流运作有显著不利的影响。

供应链企业（如制造商）应该如何平衡需求波动对公司营运的损失，从而使供应链运行更加协调？
⏹你认为什么原因导致Hockey stick现象?
⏹针对你指出的原因, 找出可能的解决方法, 使供应链
的整体绩效达到最优.
曲棍球棒(Hockey-stick)产生的原因
⏹企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。

⏹在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockey stick 现象的根源。

后者是供应链协调的问题。

如何解决Hockey stick现象？
❑采取总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式
❑对不同经销商采取不同的统计和考核周期，从而让经销商的进货行为产生对冲
❑共享需求信息和改进预测方法，更准确地了解经销商的外部实际需求，设计合理的折扣点
3.供应链的双重边际效应(Double
marginalization)
“双重边际化”也被成为“双重加价”。

美国经济学家斯宾格勒在早期对产业组织行为的研究中发现，当市场上的产业链存在单个上游卖者（如制造商）和单个下游买者（如分销商）时，上、下游企业为实现各自利益的最大化而使整个产业链经历两次加价（边际化）。

而以自己利润最大化为目的的下游买者倾向于采购对上游来说并非最优数量的产品。

⏹“双重边际化”是引发渠道冲突的本质根源。

⏹例如，在当前我国家电业渠道中，一些较大的经销商，如国美、苏宁不断向上游厂家“挤水分”，通过抛大额订单的方式压低采购价格，又以较低的价格转售，以实现自身规模、市场份额不断扩张。

然而，一些实力较小的家电零售商在生存受到威胁时，不得不诉诸上游，并以各种方式抗议这些经销商的行为，最终导致渠道冲突。

2002年1月苏宁进军杭州手机市场时，杭州当地经销商为阻击苏宁的低价进攻，组成了“手机联盟”，欲起诉苏宁“低价倾销”。

供应链双重边际效应带来的问题
即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益最大化的行动策略，供应链获得的总利润也要比一体化决策下的供应链的整体利润要低。

双重边际效应的表现形式和长鞭效应不同，即使在对信息波动掌握程度较高的情况下也会发生。

这是由于两个决策主体之间根本的有限理性所决定的。

如何解决“双重边际效应”？——信息共享行吗？
⏹
回购契约（buyback）⏹收益共享契约(Revenue Sharing)
如何解决“双重边际效应”？——供应链契约协调
批发价策略下的利润
传统供应契约
⏹零售商最优订货量= 12,000 单位
⏹零售商期望利润= $470,000
⏹制造商利润= $440,000
⏹供应链的利润= $910,000
–还有其它方法使零售商和制造商都增加利润吗?
2.回购契约
⏹问题：供应商该如何说服零售商使用最优定购量？
⏹供应商承诺零售商回购所有未销售的商品（$B/件）。

⏹零售商会因此而定购更多的商品。

⏹注释：供应商可以只是购买该商品($B-$S)，而不是实际
回购该产品（除非能够更好地使用该产品）。

回购策略下的利润
如何确定回购价格？
回购契约的缺点
⏹如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率就会降低
⏹返回货物将产生运输成本
⏹非理性的零售商会过度购买，增加了供应商的不确定性
⏹使零售商推销商品的积极性下降
⏹如果供应商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致“长鞭效应”
3. 收益共享供应契约
⏹供应商需要零售商定购更多的商品
⏹另一个分担风险方案：供应商降低批发价，但是共享一定的百分比（1-P）的收益
⏹问题：如何选择W和P值，使得零售商定购最优的商品数量
[RS-----Revenue Sharing:收益共享]零售商和制造商利润(批发价格= $60, RS= 15%)
不同供应契约比较
案例: Blockbuster
⏹Blockbuster是美国录像带等的出租商。

⏹新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约10
周左右
⏹Blockbuster购买价格：$65 /盒，所以：
⏹出租价格$3/盒
⏹出租22次才能达到盈亏平衡点
⏹Blockbuster无法判断一次购买多少盒录像带才能满足需求高峰？
⏹1998年的调查显示, 有20%的顾客反映说不能租到他们想
看的录像带
⏹从1998年开始，Blockbuster和主要的录像带供应商实施revenue sharing的策略
⏹录像带供应商以$8/盒的价格销售
⏹Blockbuster支付收益的30-45%给录像带供应商
⏹很快，这一策略开始出现意想不到的效果：
⏹出租量上升了75%
⏹市场占有率从25%上升到31% (第二大的录像带租赁企
业Hollywood Entertainment Corp只有5%的市场份额)⏹Blockbuster达到了供应链协调的效果。