文化价值体系
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文化价值体系是公司生存的命脉
——阿里巴巴董事局主席马云访谈
王璐璐 陈梦蝶 倪彬彬 孙嫣璐
阿里巴巴集团简介
阿里巴巴是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于 1999年在中国杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞 争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内 或全球市场竞争时处于更有利的位置。 阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务 和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司 的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴 巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜 鸟网络等。 2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式 挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。 2014年全年，阿里巴巴总营收762.04亿元人民币，净利 润243.20亿元人民币。
关于马云的管理理念
管理哲学 管理思想 管理风格
陈晓萍：我想先请你描述一下管理哲学、管理思想、管理风格，并且谈一谈你 生命中哪些比较深刻的经历影响了你的这些管理风格、管理思想和管理哲学。
马云：我自己觉得中国管理的思想，虽然这30年来有发展，但没有 根本性的重大突破。这是我对自己和我边上所有人的观察得出来的一点 总结。我发现一个国家的发展和一个企业的发展在很多时候很相似。比 如美国的整个政治体制都是建立在以基督教为主的宗教信仰的基础上的， 由此也形成了美国企业管理的体系里面有许多与宗教信仰相像的东西。 比如你去看美国企业的运营制度体系，和教会制度有相似的地方，很有 意思。再看日本，他们的文化中的精致细致管理也是一样。但在中国， 由于我们这30年来经济的高速发展，加上本来这个国家缺乏信仰这种东 西，所以我们的管理常常是今天从这里拆一点，明天从那里拼一点，并 没有形成自己的东西。文化宗教信仰是文化的根源，是管理背后的理念 和思想，这是这几年我花很多时间去思考的一个问题。假设阿里巴巴要 发展，就必须要有一套管理思想，但是如果我们没有一种强大的、生生 不息的文化作为源泉,就不可能产生这样的管理思想，那样麻烦就很大。 你今天学美国、明天学日本，你学的都是术,不是道。何谓企业之道、天 地之道？你可能发现我神叨叨一会看道家、一会看佛家、一会看儒家， 我确实是什么家都看。看完之后我发现，在中国古老的文化里面，从太 极哲学里面，我感受到了很多有意义的东西。
陈晓萍：你对领导力的理解独树一帜。为什么这么说呢？
马云：你可以看得出来，我是不喜欢职业经理人的，因为职业经理人通常只 注重短期的绩效。在阿里巴巴所有职业经理人都可以感受到。他们第一天上任我 就这样跟他们说…现在很多人认同了，也都明白我的意思。 什么是leader（领导）？一个优秀的leader（领导）必须具有职业经理人的 素质，但是他还更要有一种担当，他必须承担责任，不仅是今天的责任，更是明 天和未来的责任。这样的人才是leader（领导）。我认为职业经理人和政客没太 大区别，KPI、承诺，什么都答应，但是他根本不是解决未来的问题。我们今天 的很多习惯思考就是昨天的问题应该怎么解决，但其实更重要的是明天会发生 什么事，我们今天必须做什么事才能让明天更少问题。用道家的观点，就是要道 法自然，你根据对未来的理解这样走下去，而不是只解决过去和眼前的问题。所 以我常说我不听经济学家的，这是我自己的道义，有可能我故意说得极端一点， 简单一点，让那些平时不爱思考的也注意到然后去反思和思考。我不听政府的原 因是什么？记得金融危机之前我跟很多企业家在开会，大家都在听经济学家预测 未来经济会怎么样？政府未来会怎么样？我就说，“春江水暖鸭先知，你们是企 业家，你们是站在经济一线的人，如果你们都不知道水烫了，你们都不知道公司 的上下链出问题了，你们的客户出问题了，你们还听经济学家的预测干什么？” 经济学家研究的大部分都是昨天的模式和昨天的问题。 什么叫政府？政府不应该掌握经济的政策，而是要判断对于社会这个大企业， 应该用什么样的道法来指导经济、解决问题。比如，一旦出现这个问题，我制定 这样一个政策，会出现什么样的结果。然后等到明天出现这个问题的时候，你就 已经在前面出问题的地方挖好坑等着了，早作准备。现在的情况是，等政府说同 志们往这儿走的时候，你就应该准备撤了，因为这时候轮不到你了，千军万马都 过来了。所以企业要有这个意识，为未来作准备。从道的角度来说就是你一定要 有一个道做指引，然后一步一步走下去。我觉得我们之所以有今天，是因为我 们看清了做人的道义。
我们这些人没有任何理由会成功的。
马云：因为我们不具备成功的元素。我们没有资源、没有有钱的爸爸和舅舅。 我常跟我的同事说，我们属于在街上突然捡到了金块的那种人。捡到金块后你有 两种选择，一种是以后天天到路上去找金块；第二种就是悄悄地把金块藏起来。 第一种方法一般不灵，因为就像守株待兔，金块再也不出现了。第二种方法会给 人不安全感，感觉总会有人来偷你的金块。这样的话还不如把金块分给别人，因 为你这辈子总是要感恩嘛，这样每个人都高兴，对不对？所以今天道家的思想核 心是无为，佛家的核心是空，空的性质和道家无为是一脉相承的。何为无为？无 为就是你知道未来的结果是这样，你仍为之，因为我们要的是这一个过程。我们 知道将来不管是谁都要死的啊，最后的归宿都是火葬场。所以你把这个人生看透 以后，就不会为一点事情纠结坏了。儒家思想是中国式的管理思想，君君臣臣 父父子子；但西方的基督教演化到今天已经形成了比较开放的体系，而我们采 用的是二者兼具的管理思路：感恩、分享、开放。我记得2002年我到哈佛去， 有一个外国企业的老总，听了我的哈佛演讲后说你这个疯子，我在中国工作了这 么多年，觉得你说的管理方法在中国是不可能实现的。我说如果你不相信的话就 到我们公司来走一趟。结果他到我们公司呆了三天，临走的时候说，“我终于明 白了一个道理。”我问“什么道理？”他说，“因为你们这里有100个像你这样 的疯子。”我说对了，疯人院里的人从来没有人认为自己是疯子，他们都认为外 面的人是疯子。所以我们这帮人才更团结。以前有人跟我说，我不相信在13亿 人里面，我找不到1000个人跟我们有一样的想法。只要找到有这种想法的人， 就可以把他训练成我们这样的人。所以我们公司有很多这样的疯子，形成阿里文 化不是我一个人的努力，是大家共同努力的结果。是志同道合、物以类聚形成了 我们这样的文化，所以别人要拷贝我们，首先得拷贝我的文化，得确定公司的文 化理念，然后招到共享理念的人才行。很多公司今天跟阿里巴巴竞争，我说兄弟 你不知道自己在说什么，因为我等了10年了，我招的人是这样的，我的训练方 式是这样的，我这个生意模式电子商务只是我一个表现形式，你没办法和我们竞 争的。
陈晓萍：你能说一下太极文化中的哪些思想让你感到特别有意义吗？
马云：其实太极里面，阴、阳、盛、衰、变化，这些东西贯穿了整 个企业运营管理上的哲学。比如变化，变和化其实是两个不同的概念但 互相关联；同样，教育二字，教和育也是两个不同的概念，教的是知识， 育的是文化；教是学校的责任，育是家庭的责任。学校以教知识为主， 家庭主要以育为主，这就是文而化之，才是我们最终要得到的东西。我 自己在最近四年想了很久，慢慢形成了自己的一套东西，那就是我们的 价值观或者整个价值体系。我提出了信仰这个概念，信就是感恩：感恩 今天、感恩昨天，仰则是你对明天的敬畏，你对未知东西的敬畏。有了 这个信仰，把它放到文化里面，就形成管理体系的价值核心，然后所有 的管理都按照这个价值核心来设计。
马云简介
阿里巴巴集团主要创始 人，于2013年5月出任阿里 巴巴集团执行主席。自1999 年集团成立以来直至2013年 5月，马云一直兼任主席及 首席执行官。马云现担任日 本软银的董事，华谊兄弟传 媒股份有限公司的董事，美 国大自然保护协会（TNC） 的中国理事会主席兼全球董 事会成员。于2013年9月出 任生命科学突破奖基金会董 事。
“今天你对我爱答不理，明天我让Baidu Nhomakorabea高攀不起”
07年慈善晚会
13年成为华谊第三大股东
两个独特经历：当老师、学外语
马云：我觉得我的管理思想可能与我当老师的经历密切相关，是这个经历把我变成 现在这个样子。我虽然不一定是最好的老师，但是我肯定是个好老师。我成不了中国最好 的老师，所以我后来就出来做企业了，但在企业里我却把当老师的概念套用进来了。天下 所有的老师都希望学生超过自己，所以我跟其他企业家差别最大的地方可能就在这里了。 很多企业家怕下面的人超过他，尤其职业经理人，怕自己的位置不保。我刚好相反，当我 发现下面的人比我强时，我就想早早地训练他让他超过我。这是老师的特点。 我的经历中另外一点与众不同的就是我学英文的经历。我从小就学英文，而且不止是 学语言，更多的是学文化，因为我从13岁开始就在西湖边找老外聊天，一边带他们游览西 湖，一边和他们练口语。 马云：我在香格里拉门口呆了9年，每天早上5点钟起来，就去香格里拉饭店，在那9年 中，我几乎没有停过一天。在和老外聊天的过程中，我发现学校教的、爸爸妈妈讲的跟老 外讲的不一样，我就开始进行自己的思考，搞明白到底是怎么回事。所以今天不管谁跟我 讲话,我都会用自己的脑袋思考一下。这个经历使得我对外面的思想比较开放，对西方的观 念容易理解。我最讨厌|中国人说老外不行，老外怎么怎么不行。但是我们自己呢？我们自 己又行在哪里不行在哪里呢？就是通过这样的反复思考，我在公司里慢慢形成了自己的一 套以太极、道家、佛家思想为基础的管理体系，我虽然没直接这样提，但里面都是吸收了 这些思想的营养；它们是营养源泉。 此外，教育的经历使我对人才的招聘、训练、培养、激励都兴趣十足；这是我工作的 乐趣。我曾经当过班主任，而当班主任无非就是三件大事：招到好学生，如果学生不好， 要么把他/她“修理”好，要么让他/她走人；就这么两个办法。但在学习英文的过程中， 我懂得了西方的制度、道、法术。我觉得西方在方法上很牛，所以我就从西方吸收了很多 管理的系统和法理。但是我认为我们没办法走西方的道，因为西方的整个文化根基和中国 的大相径庭。所以我以中国文化的根基、融合西方的法理，然后让年轻人、让那些员工和 基层干部去创造术，而不是我来做术。我们很多老板喜欢自己造术，自己造术人家会依赖 于你，你自己要建的是理，你自己要寻找的是根，是你公司文化的源泉。我马云没这个本 事去构建文化本身，怎么可能？！
陈晓萍：你是在中国企业创始人中特别重视企业文化建设的，你刚才也讲了很多有关公 司文化的问题了，你所期待建设的阿里巴巴理想的公司文化是怎么样的？ 马云：那个公司是21世纪的公司，你的使命是要想明白，你到底为什么而存在？上世 纪的公司，基本上是抓住一次机会起来的，我们今天21世纪的大公司，必须要明白一个道 理，那就是你必须解决社会的问题才能解决企业的问题，那样企业才能一直存在。所以我 们希望能够解决社会的问题、创新的问题，就业的问题，所以阿里巴巴做的不是一家公司， 而是一个生态系统。我在五、六年前就对做公司没兴趣了。我跟经济学家们完全不一样， 不一定他们对，也不一定我错，反正我有我的方法，所以我跟张维迎可以说我们的观点都 是一样的，但每个人的路径不一样，你以道家走、我以佛家走、他以儒家走… 陈晓萍：关键是文化的传承保持。 马云：文化你必须跟社会结合，就是先有使命在派生价值体系和价值观，有了使命和 价值观，就必须要推出一个愿景，有了愿景以后制定战略，有了战略在创建组织架构，然 后确定人才和文化，这是一整套的系统。我以前没理解，但这些年下来我越来越理解了， 并且也做出了自己独特的一套东西。我们今天阿里不是东拼一块、西凑一块，我是有使命 的价值管理，然后确定行为，并告诉员工一步步如何往下挺进。我们公司的文化就是四条 八个字：开放、透明、分享、责任，而这八个字就是我对互联网的理解。 所以我必须让公司的文化和互联网的文化合在一起。因为如果公司的文化和社会未来的趋 势不配合，那么结果会很惨的。所以我觉得互联网就是未来。你必须明白，这个社会不管 你愿不愿意，它都会走向更加开放，更加透明、更加承担责任，更加分享的方向。你这个 公司和这样的文化合在一起，你这个公司自然就会起来，所以这是我要求我的公司实现的 文化。我个人认为，我们公司在中国是最开放的，起码在战略上是最公开的，我的战略永 远可以跟任何人分享。
——阿里巴巴董事局主席马云访谈
王璐璐 陈梦蝶 倪彬彬 孙嫣璐
阿里巴巴集团简介
阿里巴巴是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于 1999年在中国杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞 争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内 或全球市场竞争时处于更有利的位置。 阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务 和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司 的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴 巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜 鸟网络等。 2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式 挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。 2014年全年，阿里巴巴总营收762.04亿元人民币，净利 润243.20亿元人民币。
关于马云的管理理念
管理哲学 管理思想 管理风格
陈晓萍：我想先请你描述一下管理哲学、管理思想、管理风格，并且谈一谈你 生命中哪些比较深刻的经历影响了你的这些管理风格、管理思想和管理哲学。
马云：我自己觉得中国管理的思想，虽然这30年来有发展，但没有 根本性的重大突破。这是我对自己和我边上所有人的观察得出来的一点 总结。我发现一个国家的发展和一个企业的发展在很多时候很相似。比 如美国的整个政治体制都是建立在以基督教为主的宗教信仰的基础上的， 由此也形成了美国企业管理的体系里面有许多与宗教信仰相像的东西。 比如你去看美国企业的运营制度体系，和教会制度有相似的地方，很有 意思。再看日本，他们的文化中的精致细致管理也是一样。但在中国， 由于我们这30年来经济的高速发展，加上本来这个国家缺乏信仰这种东 西，所以我们的管理常常是今天从这里拆一点，明天从那里拼一点，并 没有形成自己的东西。文化宗教信仰是文化的根源，是管理背后的理念 和思想，这是这几年我花很多时间去思考的一个问题。假设阿里巴巴要 发展，就必须要有一套管理思想，但是如果我们没有一种强大的、生生 不息的文化作为源泉,就不可能产生这样的管理思想，那样麻烦就很大。 你今天学美国、明天学日本，你学的都是术,不是道。何谓企业之道、天 地之道？你可能发现我神叨叨一会看道家、一会看佛家、一会看儒家， 我确实是什么家都看。看完之后我发现，在中国古老的文化里面，从太 极哲学里面，我感受到了很多有意义的东西。
陈晓萍：你对领导力的理解独树一帜。为什么这么说呢？
马云：你可以看得出来，我是不喜欢职业经理人的，因为职业经理人通常只 注重短期的绩效。在阿里巴巴所有职业经理人都可以感受到。他们第一天上任我 就这样跟他们说…现在很多人认同了，也都明白我的意思。 什么是leader（领导）？一个优秀的leader（领导）必须具有职业经理人的 素质，但是他还更要有一种担当，他必须承担责任，不仅是今天的责任，更是明 天和未来的责任。这样的人才是leader（领导）。我认为职业经理人和政客没太 大区别，KPI、承诺，什么都答应，但是他根本不是解决未来的问题。我们今天 的很多习惯思考就是昨天的问题应该怎么解决，但其实更重要的是明天会发生 什么事，我们今天必须做什么事才能让明天更少问题。用道家的观点，就是要道 法自然，你根据对未来的理解这样走下去，而不是只解决过去和眼前的问题。所 以我常说我不听经济学家的，这是我自己的道义，有可能我故意说得极端一点， 简单一点，让那些平时不爱思考的也注意到然后去反思和思考。我不听政府的原 因是什么？记得金融危机之前我跟很多企业家在开会，大家都在听经济学家预测 未来经济会怎么样？政府未来会怎么样？我就说，“春江水暖鸭先知，你们是企 业家，你们是站在经济一线的人，如果你们都不知道水烫了，你们都不知道公司 的上下链出问题了，你们的客户出问题了，你们还听经济学家的预测干什么？” 经济学家研究的大部分都是昨天的模式和昨天的问题。 什么叫政府？政府不应该掌握经济的政策，而是要判断对于社会这个大企业， 应该用什么样的道法来指导经济、解决问题。比如，一旦出现这个问题，我制定 这样一个政策，会出现什么样的结果。然后等到明天出现这个问题的时候，你就 已经在前面出问题的地方挖好坑等着了，早作准备。现在的情况是，等政府说同 志们往这儿走的时候，你就应该准备撤了，因为这时候轮不到你了，千军万马都 过来了。所以企业要有这个意识，为未来作准备。从道的角度来说就是你一定要 有一个道做指引，然后一步一步走下去。我觉得我们之所以有今天，是因为我 们看清了做人的道义。
我们这些人没有任何理由会成功的。
马云：因为我们不具备成功的元素。我们没有资源、没有有钱的爸爸和舅舅。 我常跟我的同事说，我们属于在街上突然捡到了金块的那种人。捡到金块后你有 两种选择，一种是以后天天到路上去找金块；第二种就是悄悄地把金块藏起来。 第一种方法一般不灵，因为就像守株待兔，金块再也不出现了。第二种方法会给 人不安全感，感觉总会有人来偷你的金块。这样的话还不如把金块分给别人，因 为你这辈子总是要感恩嘛，这样每个人都高兴，对不对？所以今天道家的思想核 心是无为，佛家的核心是空，空的性质和道家无为是一脉相承的。何为无为？无 为就是你知道未来的结果是这样，你仍为之，因为我们要的是这一个过程。我们 知道将来不管是谁都要死的啊，最后的归宿都是火葬场。所以你把这个人生看透 以后，就不会为一点事情纠结坏了。儒家思想是中国式的管理思想，君君臣臣 父父子子；但西方的基督教演化到今天已经形成了比较开放的体系，而我们采 用的是二者兼具的管理思路：感恩、分享、开放。我记得2002年我到哈佛去， 有一个外国企业的老总，听了我的哈佛演讲后说你这个疯子，我在中国工作了这 么多年，觉得你说的管理方法在中国是不可能实现的。我说如果你不相信的话就 到我们公司来走一趟。结果他到我们公司呆了三天，临走的时候说，“我终于明 白了一个道理。”我问“什么道理？”他说，“因为你们这里有100个像你这样 的疯子。”我说对了，疯人院里的人从来没有人认为自己是疯子，他们都认为外 面的人是疯子。所以我们这帮人才更团结。以前有人跟我说，我不相信在13亿 人里面，我找不到1000个人跟我们有一样的想法。只要找到有这种想法的人， 就可以把他训练成我们这样的人。所以我们公司有很多这样的疯子，形成阿里文 化不是我一个人的努力，是大家共同努力的结果。是志同道合、物以类聚形成了 我们这样的文化，所以别人要拷贝我们，首先得拷贝我的文化，得确定公司的文 化理念，然后招到共享理念的人才行。很多公司今天跟阿里巴巴竞争，我说兄弟 你不知道自己在说什么，因为我等了10年了，我招的人是这样的，我的训练方 式是这样的，我这个生意模式电子商务只是我一个表现形式，你没办法和我们竞 争的。
陈晓萍：你能说一下太极文化中的哪些思想让你感到特别有意义吗？
马云：其实太极里面，阴、阳、盛、衰、变化，这些东西贯穿了整 个企业运营管理上的哲学。比如变化，变和化其实是两个不同的概念但 互相关联；同样，教育二字，教和育也是两个不同的概念，教的是知识， 育的是文化；教是学校的责任，育是家庭的责任。学校以教知识为主， 家庭主要以育为主，这就是文而化之，才是我们最终要得到的东西。我 自己在最近四年想了很久，慢慢形成了自己的一套东西，那就是我们的 价值观或者整个价值体系。我提出了信仰这个概念，信就是感恩：感恩 今天、感恩昨天，仰则是你对明天的敬畏，你对未知东西的敬畏。有了 这个信仰，把它放到文化里面，就形成管理体系的价值核心，然后所有 的管理都按照这个价值核心来设计。
马云简介
阿里巴巴集团主要创始 人，于2013年5月出任阿里 巴巴集团执行主席。自1999 年集团成立以来直至2013年 5月，马云一直兼任主席及 首席执行官。马云现担任日 本软银的董事，华谊兄弟传 媒股份有限公司的董事，美 国大自然保护协会（TNC） 的中国理事会主席兼全球董 事会成员。于2013年9月出 任生命科学突破奖基金会董 事。
“今天你对我爱答不理，明天我让Baidu Nhomakorabea高攀不起”
07年慈善晚会
13年成为华谊第三大股东
两个独特经历：当老师、学外语
马云：我觉得我的管理思想可能与我当老师的经历密切相关，是这个经历把我变成 现在这个样子。我虽然不一定是最好的老师，但是我肯定是个好老师。我成不了中国最好 的老师，所以我后来就出来做企业了，但在企业里我却把当老师的概念套用进来了。天下 所有的老师都希望学生超过自己，所以我跟其他企业家差别最大的地方可能就在这里了。 很多企业家怕下面的人超过他，尤其职业经理人，怕自己的位置不保。我刚好相反，当我 发现下面的人比我强时，我就想早早地训练他让他超过我。这是老师的特点。 我的经历中另外一点与众不同的就是我学英文的经历。我从小就学英文，而且不止是 学语言，更多的是学文化，因为我从13岁开始就在西湖边找老外聊天，一边带他们游览西 湖，一边和他们练口语。 马云：我在香格里拉门口呆了9年，每天早上5点钟起来，就去香格里拉饭店，在那9年 中，我几乎没有停过一天。在和老外聊天的过程中，我发现学校教的、爸爸妈妈讲的跟老 外讲的不一样，我就开始进行自己的思考，搞明白到底是怎么回事。所以今天不管谁跟我 讲话,我都会用自己的脑袋思考一下。这个经历使得我对外面的思想比较开放，对西方的观 念容易理解。我最讨厌|中国人说老外不行，老外怎么怎么不行。但是我们自己呢？我们自 己又行在哪里不行在哪里呢？就是通过这样的反复思考，我在公司里慢慢形成了自己的一 套以太极、道家、佛家思想为基础的管理体系，我虽然没直接这样提，但里面都是吸收了 这些思想的营养；它们是营养源泉。 此外，教育的经历使我对人才的招聘、训练、培养、激励都兴趣十足；这是我工作的 乐趣。我曾经当过班主任，而当班主任无非就是三件大事：招到好学生，如果学生不好， 要么把他/她“修理”好，要么让他/她走人；就这么两个办法。但在学习英文的过程中， 我懂得了西方的制度、道、法术。我觉得西方在方法上很牛，所以我就从西方吸收了很多 管理的系统和法理。但是我认为我们没办法走西方的道，因为西方的整个文化根基和中国 的大相径庭。所以我以中国文化的根基、融合西方的法理，然后让年轻人、让那些员工和 基层干部去创造术，而不是我来做术。我们很多老板喜欢自己造术，自己造术人家会依赖 于你，你自己要建的是理，你自己要寻找的是根，是你公司文化的源泉。我马云没这个本 事去构建文化本身，怎么可能？！
陈晓萍：你是在中国企业创始人中特别重视企业文化建设的，你刚才也讲了很多有关公 司文化的问题了，你所期待建设的阿里巴巴理想的公司文化是怎么样的？ 马云：那个公司是21世纪的公司，你的使命是要想明白，你到底为什么而存在？上世 纪的公司，基本上是抓住一次机会起来的，我们今天21世纪的大公司，必须要明白一个道 理，那就是你必须解决社会的问题才能解决企业的问题，那样企业才能一直存在。所以我 们希望能够解决社会的问题、创新的问题，就业的问题，所以阿里巴巴做的不是一家公司， 而是一个生态系统。我在五、六年前就对做公司没兴趣了。我跟经济学家们完全不一样， 不一定他们对，也不一定我错，反正我有我的方法，所以我跟张维迎可以说我们的观点都 是一样的，但每个人的路径不一样，你以道家走、我以佛家走、他以儒家走… 陈晓萍：关键是文化的传承保持。 马云：文化你必须跟社会结合，就是先有使命在派生价值体系和价值观，有了使命和 价值观，就必须要推出一个愿景，有了愿景以后制定战略，有了战略在创建组织架构，然 后确定人才和文化，这是一整套的系统。我以前没理解，但这些年下来我越来越理解了， 并且也做出了自己独特的一套东西。我们今天阿里不是东拼一块、西凑一块，我是有使命 的价值管理，然后确定行为，并告诉员工一步步如何往下挺进。我们公司的文化就是四条 八个字：开放、透明、分享、责任，而这八个字就是我对互联网的理解。 所以我必须让公司的文化和互联网的文化合在一起。因为如果公司的文化和社会未来的趋 势不配合，那么结果会很惨的。所以我觉得互联网就是未来。你必须明白，这个社会不管 你愿不愿意，它都会走向更加开放，更加透明、更加承担责任，更加分享的方向。你这个 公司和这样的文化合在一起，你这个公司自然就会起来，所以这是我要求我的公司实现的 文化。我个人认为，我们公司在中国是最开放的，起码在战略上是最公开的，我的战略永 远可以跟任何人分享。