内部管理-华为内部资料及管理之道(PPT51页)

控制
工业经济时代的管理信条
愿景 价值观
模式
心智
5） 文化管理
一个企业能否长治久安的关键，是 它的核心价值观被接班人确认。接班 人又具有自我批判的能力。
华为公司的两个基本假设： 决不让雷锋吃亏 （对员工奉献与投资的假设） 知识资本化 （奉献者如何得到合理的回报）
生生不息的华为文化
培养雷锋 不让雷锋吃亏，不让雷锋穿破袜 子。（华为重要假设）

为继续成功？
（3） 华为要获得更大的成功还需要什么？
2 基本法三大目的
目的 1 将企业家的意志、直觉、创新精神和 敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政 策，使之能够明确地系统地传递到职业 管理层，由职业管理层规范化地运作。
目的 2
阐述公司处理管理的基本矛盾和企业 内外重大关系的原则和优先次序，建立 调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
失败的将军
自我实现需求

尊重需求

社交需求

安全需求

生理需求
二 《华为公司基本法》
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
1 基本法的缘起
公司的可持续成长需要一个指导性管理大纲
基本法要回答的基本问题：
（1） 华为为什么如此成功？
（2） 促使华为创业成功的因素能不能使 华
机会, 人才, 技术和产品是企业成长的主要
牵引力.
机会
机会牵引人才.
人才牵引技术. 产品
人才
技术牵引产品.
产品牵引机会
技术
（3）对成长速度的管理
我们追求在一定利润率水平上的成长的最 大化。
我们必须达到必须达到和保持高于行业平 均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长 速度。
标准: 有竞争力的成长速度。
1 什么叫企业? 2 什么叫竞争? 3 什么叫管理?
1 什么叫企业？
1）企业的四种形象： 企业是个家。 企业是棵树。 企业是艘船。 企业是个法人。
2）企业本质：功利组 织
企业≠事业 企业的使命是赚钱； 事业的使命是花钱。 功利性 功—做事须有成效； 利—投入须有回报。
3） 超一流企业卖什 么？
1） 价值创造与价值实现 价值的创造要素 劳动, 知识, 企业家和资本创造
了企业的 全部价值. 十五大：按劳分配与按生产要
素分配相
2）知识资本化
（华为公司的最重要假设） 知识价值的“四化”
知识商品化
知识资本化
3） 企业可分配的两大类价值
（1）组织权力 （ 2）经济利益
机会
工资
职权
奖金
股权
退休金
医疗保障
集体奋斗 胜则举杯相庆，败则拼死相救。
艰苦奋斗 思想上的艰苦奋斗精神。 能上能下 烧不死的鸟就是凤凰（集体辞职） 敬业做实 小改进大奖励，大建议只鼓励。
6） 选人机制：相马与赛马
伯乐相马 田忌赛马 国企领导到底合格不合格？ 选拔任用机制 分配激励机制
7） 管理需求理论
马斯洛的需求学说
阿凡提的故事
为了使华为成为世界一流的设备供 应商， 我们将永不进入信息服务业。
2） 有功绩无功臣
员工 认真负责和管理有效的Hale Waihona Puke Baidu工是华为 的最大财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和 不迁就有功的员工，是我们事业可 持续成长的内在要求。
3） 站在巨人的肩膀上
技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新 研究成果，虚心向国内外优秀企业 学习，在独立自主的基础上，开放 合作地发展领先的核心技术体系。 不搞自给自足，不做农民。
3 什么叫管理？
1）概念
决策观：管理就是决策。
过程观：管理是计划、组织、

控制等活动的过程。
用人观：管理就是通过其他

人来完成工作。
2）管理的感觉
说到不如做到！？ 管理失效 超一流管理者做什么？ 无为而治：管理者追求的最高境
界。 高层干部不能行为英雄化。
超一流管理者管谁？ 管理者的定位：“四不原则”
不与员工争 利 不与下属争 权 不与同级争 功 不与上级争 名

3）PDCA循环：华为干部的成长
计划 P
改进 A
D 实施
C
检查
4）团队管理：齿轮理论
互补余缺的相互啮合才能形 成团队的连动
木桶理论
木桶能装多少水取决于最短 的那一块木板
管理信条的演变
工业经济时代的管理信条
计划
组织
4） 不让雷锋吃亏
利益 华为主张在顾客、员工与合作者之 间结成 利益共同体.
我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得 到合理的回报.
雷锋不是谁？
5） 对成长的管理
（1）对成长方向的管理
进入新领域的三个有利于： 有利于提升公司的核心技术水平； 有利于发挥公司资源的整体优势； 有利于带动公司的整体扩张。
（2） 对成长力的管理
（4）对成长可持续性的管理
我们不单纯追求规模上的扩张，而是要是 自己变得更优秀。
高层领导必须警惕长期高速增长有可能给 公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对 成长的可持续性进行有效的管理。
在促使公司迅速成为一个大规模企业的同 时，必须以更大的管理努力，促使公司更加 灵活和更为有效。
6 价值的分配
红利
其他
其他
4）两类价值按要素进行的分配
目的 3
指导公司的组织建设、业务流程建设 和管理的制度化建设，推动管理达到国 际标准，并使公司管理体系具有可移植 性。
3 华为之道 从“成功”到“成道”
企业的核心价值观和机制的综 合体现
第一章 公司的宗旨 ★ 第二章 基本经营政策 第三章 基本组织政策
1） 有所不为才有所为
追求
在电子信息领域实现顾客的梦想， 并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦 追求，使我们成为世界级领先企业。
二流企业卖产品。
一流企业卖服务。

超一流企业卖什么？

做事 —造势 —造局
4）“机会窗”利润
价
机会窗利润
值
价格曲线 成本 时间
2 什么叫竞争？
1）市场经济即竞争经济 竞争机制即优胜劣汰机制。
有序与无情 恶性竞争 人为干扰竞争
2）赢得竞争优势
认清竞争的整体形势 （危机点） “煮青蛙”的故事 “分橘子”中的双赢
华 为 为 什 么？
问题的提起: 1 为什么中国还没有发育出世界级企 业？ 2 为什么有些知名企业没几年就销声 匿迹了 ? 3 为什么“59现象”在中国成为普遍 现象？
知识成长环
实践
理论 悟 经验
思考
主要内容
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
一 反思三个基本概念