中粮集团战略咨询报告
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15% 15 15
530
权重= 15%
33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
8
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
企业
愿意提供资本为公司成长融资 • 工业 并创造就业机会
• 金融 但期望获得与投资成本相等 • 服务 业
或大于其它投资机会的回报
• 价值驱动 因素 财务指标 内在价值 资本市场的表现
举例
• 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
6
该集团的投资资本回报较低
利、税前利润 人民币亿元 税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 43 -
举例说明
29
销售收入 人民币亿元 185 138 101
投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6
11
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
• 增加公司价值的思维框 架
目前的 市值 1 现有价值 总的潜在 价值
战略规划应回答的问题
认识上的差异
价值最大化机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价 值的驱动要素是什么? – 在不同的价值增长方案中，我
2
经营改进 内部改进 后的价值 3 4 内部改进 和清理后 的价值
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
4
中国某集团似乎在创造价值
举例说明
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
185 138 101
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27 17 18
1993
1994
1995
1993
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
1994
1995
•
战略规划的主要工具
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
3
战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于Βιβλιοθήκη Baidu本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的
收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 个中的哪一个，结果都相同）最大化
7
该集团实际上在破坏价值
投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 10%
举例说明
5.0
6.6
债务成本 百分比 4%
4
4
经济利润 人民币亿元 9.9 X -5.3
-2.6
-1.0
资本成本 百分比 7.6 5.7%
7.6
权重=85%
67% 67%
-12.0
投资资本 人民币亿元 461 230
股权成本 百分比
5
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
…
然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和 市场份额反而会破坏价值
衡量标准 • 产量 • 市场份额
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
税项 人民币亿元 6 2
8
经营成本 人民币亿元 142 109 76
1995
投资资本 人民币亿元 230 461 530 +
1993 1994
营运资本 人民币亿元 16 2 -2
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 514 463 228
• 在另一方面，如果不能使股东价值
创造股东 价值 增长 风险
最大化，会使投资者将资金转移到 其它公司，甚至其它市场，以寻求 更高的回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾
向于享有更高的生产效率、员工满 意度和市场领先地位
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
10
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
资本提供者 • 股东 – 国家，省级 或地方政府 – 雇员 – 机构 – 私人投资者 • 债权人 – 银行 – 机构
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
9
股东价值的创造
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，
盈利性
能够始终如一地向股东递交价值的 公司可以获得较高的价值评估
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两 • 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公
司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种 公平的估计
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清
晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
6
财务工程 5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值 新的增长机会
应该如何取舍？ – 如何实施才能保证价值的实现？
以价值为导向的企业战略规划
中国粮油食品进出口(集团) 有限公司
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者
的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理， 创造价值的过程
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值
敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和 相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部
和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具
和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做 走过场的表面文章
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
1
研讨会的内容
– 战略规划与价值管理的关系
–
战略规划的要素
–
战略规划的主要工具
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
2
研讨会的内容
•
战略规划与价值管理的关系
• 基本概念 • 从现有业务中创造价值 • 从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
530
权重= 15%
33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
8
投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报
企业
愿意提供资本为公司成长融资 • 工业 并创造就业机会
• 金融 但期望获得与投资成本相等 • 服务 业
或大于其它投资机会的回报
• 价值驱动 因素 财务指标 内在价值 资本市场的表现
举例
• 毛利率 • 市场份额 • 发展速度 • 市场区间的选择 • 资本运用的效率
• 投资回报率 • 销售收入 • 利润 • 经济利润
• 折现现金流价值 • 期权价值
• 股东回报 • 市值增加
非上市公司
上市公司
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
6
该集团的投资资本回报较低
利、税前利润 人民币亿元 税后营业净利润 人民币亿元 35 23 23 25 43 -
举例说明
29
销售收入 人民币亿元 185 138 101
投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6
11
而战略规划正是增加价值的具体行动指南
• 增加公司价值的思维框 架
目前的 市值 1 现有价值 总的潜在 价值
战略规划应回答的问题
认识上的差异
价值最大化机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价 值的驱动要素是什么? – 在不同的价值增长方案中，我
2
经营改进 内部改进 后的价值 3 4 内部改进 和清理后 的价值
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
4
中国某集团似乎在创造价值
举例说明
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
185 138 101
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27 17 18
1993
1994
1995
1993
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
1994
1995
•
战略规划的主要工具
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
3
战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于Βιβλιοθήκη Baidu本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的
收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 个中的哪一个，结果都相同）最大化
7
该集团实际上在破坏价值
投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 10%
举例说明
5.0
6.6
债务成本 百分比 4%
4
4
经济利润 人民币亿元 9.9 X -5.3
-2.6
-1.0
资本成本 百分比 7.6 5.7%
7.6
权重=85%
67% 67%
-12.0
投资资本 人民币亿元 461 230
股权成本 百分比
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资料来源：年度报告；麦肯锡分析
…
然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和 市场份额反而会破坏价值
衡量标准 • 产量 • 市场份额
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
税项 人民币亿元 6 2
8
经营成本 人民币亿元 142 109 76
1995
投资资本 人民币亿元 230 461 530 +
1993 1994
营运资本 人民币亿元 16 2 -2
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 514 463 228
• 在另一方面，如果不能使股东价值
创造股东 价值 增长 风险
最大化，会使投资者将资金转移到 其它公司，甚至其它市场，以寻求 更高的回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾
向于享有更高的生产效率、员工满 意度和市场领先地位
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
10
公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
资本提供者 • 股东 – 国家，省级 或地方政府 – 雇员 – 机构 – 私人投资者 • 债权人 – 银行 – 机构
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
9
股东价值的创造
为什么要最大化地创造股东价值
• 随着资本市场的兴起和日趋成熟，
盈利性
能够始终如一地向股东递交价值的 公司可以获得较高的价值评估
• 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两 • 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公
司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种 公平的估计
• 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清
晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
6
财务工程 5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值 新的增长机会
应该如何取舍？ – 如何实施才能保证价值的实现？
以价值为导向的企业战略规划
中国粮油食品进出口(集团) 有限公司
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者
的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理， 创造价值的过程
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值
敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和 相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部
和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具
和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做 走过场的表面文章
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
1
研讨会的内容
– 战略规划与价值管理的关系
–
战略规划的要素
–
战略规划的主要工具
COFCO/020918/SHYGC(2000GB)
2
研讨会的内容
•
战略规划与价值管理的关系
• 基本概念 • 从现有业务中创造价值 • 从新业务中创造价值
• 战略规划的要素