文章公司组织变革的思路与方向(版)

组织变革的思路与方向(2012年)
袁冰昂
一、架构检讨
2011年的xx公司的组织架构，是承袭于2008年“大部体制、扩权强部”的核心理念而设计的，是将职能相近的部门、业务范围趋同的事项相对集中，由一个模拟事业部统一管理的组织形态，是适应市场需要、应对全球金融危机自上而下而产生组织变革。

她在一定时期内完善行政运行机制，落实了“问责制”，在市场孕育和发展中，承载了不可估量的作用。

但随着花园酒店的发展，市场的更迭及全球经济形势的变化，“大部体制”已显现其时代的弊端与局限性，在当下重点表现为“权力监督难、责任落实难、资源配置难、运行协调难、人员分流难”等症状。

为解决“多难局面”，通过过程管控、加强监管机构间的协调配合、整合成立新的综合性监管机构是当下的必要措施。

因而，新一轮的“组织变革”势在必行，其中结构性变化首当其中。

（一）从编制上看组织架构异常（节选）
数据引用“2012年5月份人力资源部部门人力结构表”(以上不含技术工种)
◆操作层
从表上看出，餐饮部缺编25人，梦剧院超编26人。

仅以中餐为例，据调查大厅服务员11人。

导致结果：服务断层、投诉居高不下。

◆督导层
按照业内，酒店的管理幅度，部长级按1：7配置，餐饮部多出6人，梦剧院缺编12人。

导致结果：督导人员配置不合理，资源无形的瓜分在部门中。

◆经营管理层
按照业内，酒店的管理幅度，中层管理按1：5配置，餐饮部按目前的运营模式，经理级多出12人，梦剧院多出10人。

导致结果：结构倒置，管理交叉，职能重叠，权责不统一。

◆同样，市场营销部、餐饮销售、梦剧院商务部，其实质是市场销售功能，导致职能重
叠，叠加了赠送权，加大销售成本。

以上架构属于“菱形架构”。

出现腰部过粗、动作缓慢；脚步过细、根基不稳；中层资源过剩、发展空间狭窄，违反了责权对等原则和合理管理幅度原则。

究其原因是管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，造成了为解决矛盾增加管理层次。

而现代组织架构的需要管理明确、职责权对等、有效管理幅度、执行和监督分设原则。

便于高效、科学的管理。

（二）从客诉上看架构弊端的显现
引用“2012年3月30顾客体验报告”
◆服务意识服务意识包括礼貌礼节、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率、安全和清洁卫生。

酒店是一种生产商品、销售商品的行业，最重要的就是生产的产品必须符合客人需求。

结果：缺少服务意识，等于没有服务。

◆培训没到位，只是具体的服务而没有再做系统的培训。

结果：满意度下降。

◆硬件缺陷硬件的完善不能弥补软件（服务人员）的缺陷。

结果：服务效率低下。

◆标准欠缺，服务标准不明确导致服务意识明确，服务标准是管理的依据、检查的依据、培训的依据。

结果：服务标准不统一或者无服务标准，以至于管理的混乱。

（三）从财务上探讨架构成本执行
引用“2012年04月16-28日财务成本监控巡查情况报告”
◆成本意识通过降低成本来降低销售价，才能达到增强竞争力和扩大市场份额的目标，继而实现饭店的预期利润。

结果：监控不到位，导致成本上升。

◆流程管理流程是以规范化的管理流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，流程管理是管理改善的基础，是一个重要的开端。

结果：监管不严、管理漏洞呈现。

（四）从个别访谈上探究架构的深远意义
（五）小结
通过以上内外抽样分析表明：
目前组织架构，管理幅度不对等、管理职责不明确、执行和监督不利；
由此带来的监督、责任、资源、协调、人员分流的尴尬局面随之而来；
结构带来的弊端引导的数据统计、预防措施、纠正方法不能得到科学的运用；
导致人员流失率大、成本上升、服务质量下降、以至于市场影响。

二、组织变革思路
（一）整合成立新的综合性监管机构
打破大部制下相关部门的界限，整合相关主管部门的职责范围，对性质相同的缺陷的整合由单一机构监管，是最有效率的权力配置模式。

优点：减少行政资源因业务重叠所造成的浪费，提高监管效率；加大部门之间任务达成，降低监管机构被阻隔的可能性；避免“政策”及“执法”的不一致，提高监管的公正性和可问责性；有利于相关政策的通盘规划，充分发挥相关部门替代竞争的作用。

（二）加强监管机构间的协调配合
设计科学的监管体系结构，明确界定每个监管机构的职能，尽量避免监管职能的重复设置，是解决监管机构间重叠、冲突问题的首要选择。

优点：快速解决相关监管机构间管辖和执法不一致问题，在一定程度上缓解职能交叉、重复带来的问题；不涉及机关组织的调整及变动，是成本较低的解决方式。

三、变革核心指向
（一）解决职能交叉问题
1、加大机构整合力度和划清部门职能边界来解决职能交叉问题是不够的，还必须构建部门协调配合机制，才可避免或减少部门职能交叉扯皮的现象发生。

2、必须以“坚持以流程为中必、坚持以人为本的团队管理、坚持顾客导向”的思想，作全面流程梳理。

（二）解决管理层次问题
总经理办公室机构的调整是针对性解决权力、机制、运行、人员管理的难点。

1、建立文控中心，通过文件化方式，杜绝了无序的管理层次关系；通过授权编写、审核、批准规范了工作程序。

2、建立综合管理办公室，通过承上启下，协调沟通部门之间关系；通过督促检查贯彻落实方法，解决实质性问题。

3、建立行政监察室，通过对实质性问题剖析提高认识的过程（认识）、工作推进的过程（执行）、制度完善的过程（完善）。

建立完善质量、管理标准体系，使之有章可循，有章可依。

4、建立企划室，完善企划职能，通过方案、制作、活动的整体效果，扩大营销力度。

（三）解决职能缺失问题
随着xx公司酒店发展，市场角色的转变，职能缺陷突出于电子商务和文件全面控制。

1、市场变化电子商务要突出
面对这样的市场变化，酒店应该充分发挥特有的“三大职能”来满足市场的需求：
一是通道职能。

这就要求我们加强服务通道的建设、营销渠道的建设；
二是组织资源的职能。

通过组织商务活动，使得客户对酒店行情的波动有进一步的认识；
三是研发职能。

发挥酒店在研发上面的专业能力，做出核心产品，并通过现代化的商务工具迅速扩布。

电脑房和电子商务职能有明显的界定。

二者之间的共性是借助于电脑软件、硬件实施复杂的数字运算。

“电脑房”是实施全面负责酒店计算机管理系统，确保系统正常运行。

而“电子商务”是xx公司随国际国内电子商务行业的发展，助力传统品牌商完善电子商务模式，使其在电子商务市场有效提升销售收入和品牌价值。

2、管理规范文件控制是首要
随着制造业发展，生产计划与控制（PPC）、生产及物料控制(PMC)、文件控制（DC）体现了监控体系的重要性。

企业乱，首在文件，面对酒店服务过程出现的运行监督难，文件控制是最有效的办法。

文控具有三大职能：
一是文件规划。

按照管理体系要求，对酒店所有的文件按照层级进行分类，按照“受控”和“非受控”进行使用，确保文件的有效性、适时性和完整性。

二是文件监督。

按照管理过程要求，界定“编写、审核、批准”权限，实行所有的过程有依据，所有的结果要依据。

三是文件使用。

按照实施的要求，文控不仅仅是输入输出的依据，是公司资料资源的信息交流中心，是公司无形资产。

文件控制和档案管理职能有明显的界定。

二者的共性是资料的管理。

“档案管理”是资料文件的收集、征集、整理、分类、鉴定、保管、保护、统计等。

文件控制是文件生效、使用、监控的全过程，是管理体系运行的核心，是一切活动的依据。

（四）解决职能薄弱问题
企业在发展过程中，离不开良好的企划，企划是否成功关系到企业的生存、发展、壮大。

是对市场营销、广告策略和品牌价值的研究、策划、组织与实施管理。

目前酒店企划紧紧停在概念上，行使着制作职能。

1、激发创意实现为营销、为品牌创造价值
企划是为理性决策提供按效益化原则设计的方案，是由个人、多人、组织团体，为了完成某个策略性目标而制定的途径或方法。

企划必须健全四大功能：
一是文案创意，是以文字来表现已经制定的创意策略，是企划相继的表现的过程、发展的过程、深化的过程。

二是设计制作。

是通过静态和/或动态的方式对企划方案过程的表现。

三是活动宣传。

根据市场动态，整体营销方案制定的具体行为表现。

四是品牌宣传。

根据市场动态，活动结果迅速发布，达到遵循效果。

鉴于此，将企划职能提升为文案、制作、活动、品牌发布（电子商务）功能。

2、行政监察保证高品质、高效率的运作
服务质量是xx公司酒店经营的生命线。

加强质量管理，创造服务精品，是酒店营造核心竞争力，使酒店立于不败之地的战略任务。

目前酒店的质量检查，紧紧围绕“五常法”的手段进行，而面对“权力整合难、机制磨合难、运行监督难、人员分流难”的“四难”形象束手无策。

行政监察必须健全四大功能：
一是标准体系。

建立全面指导酒店的服务管理工作（服务）程序，以强化基础工作，力争预前控制为目标，健全质量管理组织。

二是流程优化。

在质量体系的前提下，逐步实现将现有职能管理导向的组织管控模式向以基层分权为特征的流程导向。

三是纠正预防。

依据酒店工作（服务）程序、标准和管理规定及部门岗位责任制，依靠酒店管理考核体系、质量管理系统对酒店各部门的工作（服务）质量进行全面检查、考核并落实纠正、预防措施，保证在酒店内贯彻、组织、监督、执行酒店的质量方针、目标，使酒店的工作（服务）质量持续改进，使酒店科学化、规范化、制度化、标准化的管理和工作（服务）水平不断提高。

在酒店保持优质服务、保持星级管理和满足宾客需求方面，起到监督、保证作用；在为总经理管理决策提供工作（服务）质量上的信息、数据和建议方面，起参谋助手作用。

（五）解决酒店品牌负面问题
xx公司经过10年的努力，已初具规模。

然而“7.26”事件，给酒店带来了极大的负面影响，造成了被动局面，危及了社会形象。

酒店的社会形象，是酒店的生命线，事件危机的发生必然会给酒店公众形象带来损失，甚至危及酒店的生存。

这就要求xx公司管理当局：矫正形象、塑造形象是酒店危机管理的基本思路。

酒店作为公众场合，必须承担公共安全的社会责任。

xx公司依然处于品牌的培育期，一次事件的危机有直接的“杀伤力”。

削弱负面影响、扩大知名度、提高美誉度，创造知名度与美誉度的和谐统一，从而为酒店企业的经营和发展创造良好的内外部环境，是阶段性的任务。

目前集团正积极筹备酒店管理公司，试图通过输出品牌、制度和管理模式，形成融资平台，发展扩张态势、开拓市场利器。

这就要求酒店当局必须建立起与国家政策相一致、与地方法规相结合、与市场经济体制相适应、与管理规范相融入、与运行机制相融合的高效的融资平台。

从长远来看，融资平台可持续健康发展就必须减少或杜绝不健康娱乐在酒店的经营，这也是一种决心与魄力。

建立新的“健康娱乐”模式是酒店的经济环境和社会环境发展新思路：以健康、美丽传达市场诉求。

一是集足浴、泰式按摩、养生保健等“一体化”品牌发展模式，甚至于发展为连锁扩张；
二是提供健康、简单、科学、有效的方式，着力打造全新潮流女性高端门户。

四、新组织架构及设计说明
（一）新组织架构图
见图表。

（二）设计理念说明
1、设计理念
◆强化管控协调效能
打破大部制下相关部门的界限，整合相关主管部门的职责范围，对性质相同的缺陷的整合由单一机构监管，同时建立部门间协调配合机制，更有利于交叉问题解决。

◆客户导向组织监控
根据行业对“客户导向”和内部管理匹配科学性要求，逐步实现将现有职能管理导向的组织监控模式向以基层分权为特征的流程导向性组织管理模式。

◆流程导向整体价值
突出职能专业管理服务“利润中心”的理念，运营中“管理服务支持”和“经营实施”两系统的协同通过流程控制实现“整体价值”。

酒店组织运行以“流程导向、结果导向”为原则，共享酒店经营成果。

2、设计策略
◆业务执行板块
房务、餐饮、梦剧院、东方会所为酒店核心“利润中心”。

是实作部门（或直线部门），是行政组织中实际执行业务及推动工作之部门，担任直接完成组织目标的工作单位。

主要职能包括：
业务设计
业务执行
运作实施
组织和方法改进
◆行政服务板块
人力资源、财务、工程和企安为酒店的“服务中枢”。

是酒店的办事机构，承上启下，沟通联络，协调各方的重要位置，行政职能部门工作能否做到高效运转，管理有序，对酒店各项经营决策的贯彻落实起着至关重要的作用。

主要职能包括：
决策的参谋
信息的枢纽
执行的督察
服务的提供
培训的实施
◆效能表现板块
企划中心、电子商务中心、艺术中心是酒店“策略表现中心”。

是酒店的决策和执行的重要表现形式，负责具体管理工作的计划预见、方法构思、情报扑捉、表现创新，主要职能包括：
产品品牌
促销策略
广告创意
营销创新
网络营销
◆效能监控板块
文控中心、行政监察、综合管理是酒店“效能协调中心”。

是酒店的决策层和执行层的纽带，负责具体管理工作的计划、布置、实施、检查、督促、落实执行情况，主要职能包括：
计划发布
实施监督
体系控制
职能协调
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附件2：建立监管体系的建议
附件3：职能描述
1.董事会
董事会是酒店最高决策和终审机构
制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；
授权酒店总经理对目标、计划有效实施；
挑选、授权和监督酒店总经理，并掌握报酬与奖惩；
提出盈利分配方案供审议。

2.总经理室
总经理室是酒店战略决策机构
根据酒店整体发展战略及规划，制订酒店管理工作计划；
负责酒店年度经营方针目标（含目标展开）的编制和提出；
负责酒店项重大工作方案、规划、实施意见的拟定和提出；
负责酒店年、季、月经营综合计划，基础建设、人力建设计划的编制和下达；
负责公司组织机构设置、定岗定员、职能划分及考核工作；
负责酒店的指导、监督与规范化管理。

2.1总经理
酒店实行董事会领导下的总经理负责制，对董事会负责。

在董事会领导下，贯彻执行董事会决议，负责领导、管理酒店的全面工作；
负责组织编制酒店年度、季度总体经营规划，制定营销策略、措施，并安排组织实施；负责公司年度、季度财务预算决算及相关重大财务费用开支计划的审批；
负责安排副总经理工作，明确其职责权限、并监督检查、管理其工作任务完成情况；组织协调各部门工作，听取各部门工作汇报，提出决策性意见；
负责上报材料总结、报告的政策性把关审核及上下行文的签发；
负责制订酒店企业文化建设，战略方针。

2.2行政副总经理
对总经理负责，全面负责酒店的行政事务。

根据管理分工，对分管的部门工作进行指挥、指导、监督和协调；
负责工作计划、报告、总结、通知等文件的起草、审核、批阅工作；
负责组织管理人事调配、劳动合同签订、劳动纪律、工资福利、考核奖惩工作；
组织建立、健全分管部门的规章制度、操作规程，检查、监督分管部门的制度执行情况；
负责分管部门经理的管理技能培训、考核、评估；
负责组织、检查、管理企业的安全、保卫、消防、防汛、防损、防盗工作；
主持酒店行政例会，理顺部门与部门之间的协作、协调关系；
组织分管部门完成总经理下达的各项经营指标。

2.3营业副总经理
制定营销部门年度经营计划，经营目标，并组织实施；负责营业部的产品销售工作；
负责开发并拓展营销业务渠道，及时完成公司及营业部下达的业务指标。

负责营销策略和措施，监督完成企业各项经济指标的分解、落实，以及经济效益的提高；
负责组织实施市场调研，进行经营分析，确定、调整经营布局，指导产品配置、宣传策划。

3.总经理办公室
在办公室主任监督下，行使行政指挥和实行战略管控，架设部门之间的沟通桥梁。

负责公司重大决策和目标的落实、执行情况的反馈和督办工作；
负责酒店质量体系文件、相关资料、整理和立档工作，确保酒店运营体系正常运行；
全面检查和督导、评审酒店各部门管理、服务、卫生质量的整改、落实、提高；
负责策略的拟定、建议、执行监督及效果评估，建立以品牌、广告、促销实施最终效果；
建立新型的网络营销实体模式，为酒店（集团）提供新的发展渠道。

3.1文控中心
确保酒店体系文件的有效性、规范性、适时性、实用性；
负责规划、协调酒店文件、资料，对各部门文件、资料工作进行监督、指导和检查；
负责公司文件和有关资料的收集、征集、整理、分类、鉴定、保管、保护、统计等工作。

3.2行政监察室
依照酒店战略目标，运用流程管理的思想和方法，循序渐进的建立、优化或改造流程；
对酒店各部门的工作（服务）质量进行全面检查、考核并落实纠正、预防措施，保证在酒店内贯彻、组织、监督。

对服务设施设备、实物产品、服务用品、劳务活动、服务环境、宾客满意程度进行实施、监测、控制和分析。

3.3电子商务中心
负责有关酒店电子商务的市场调研、竞品分析、用户群体分析，形成市场需求报告，作为总经理决策依据；
负责酒店产品线的日常网站维护和内部数据分析，并建设指导作用的数据模型；
负责统筹网站美工、网站编辑、网站文案、网站程序等整体工作。

3.4综合办公室
协调部门之间的关系和外联工作，做好配套服务和协调处理工作；
负责公司的接待工作及政府关系、公共关系的建立、维护及保持；
负责公司内外上下互通信息、左右协调，来访人员的接待。

3.5企划室
建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；
完成酒店所有识别系统的整合与策划设计，内部大型活动的组织策划；
负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案；
通过文案、制作、活动有机结合，完成整体策划创意、设计与实施及反馈，创造价值。

3.5.1文案组
以产品为对象，分析客户需求，挖掘产品特质，进行直观、感性描述，使之符合品牌特质；
提供创意思想，总体思路与风格把握，实施内容组织，统筹设计，监制。

为创意、制作、活动提供可行性的指导；
根据市场销售需求，制定推广、促销活动或广告方案，提供日常销售方案的支持；
执行品牌各项推广活动、展示活动、公司活动的策划和执行和反馈工作。

3.5.2制作组
根据文案创意及深度的理解，精准把握整体静态和动态设计要求；
运用艺术创意手段，将有关题材进行创造性的组合，形成审美、趣味视觉效果；
企业文化、产品文化、市场文化和管理文化的建立与维护；
日常活动宣传、策划设计制作、公司展览会议布置。

3.5.3活动组（艺术中心）
与文案组、广告组结合，增强艺术感染力，提升酒店形象，扩大递延价值；
对内，实现差异化战略，为酒店服务产品提升附加值；
对外，弘扬优良民族文化，实现xx公司品牌宣扬。

3.6总办主任
受总经理委托，对内协调并充分激发各部门职能工作，对外联络与综合各部门反映的问题及时向总经理反馈；
执行并督查酒店各部门贯彻执行情况。

4.人力资源部
根据公司发展规划，制定酒店人力资源政策及年度人力资源规划；
依据市场发展和部门规划实施人力资源的招聘与配置；
通过再教育的塑造，实施人力资源培训和开发；
人力资源绩效管理
人力资源薪酬福利管理
人力资源的员工和劳动关系
积极向广大员工塑造xx公司独特的企业文化，为员工创造价值观，提高企业自身凝聚力。

5.财务部
负责酒店的财务政策和财务管理制度的实施和运作。

根据公司发展规划，制定酒店年度财务政策、收支预算，并落实控制执行及检讨分析；
提供消费、记录、分类、总括、分析货币交易经营资料，总经理进行经营决策；
不断实施财务和计划管理、会计核算管理、资金管理、外汇管理、固定资产管理、物料用品管理、费用管理、成本管理、利润管理、合同管理和商品、原料和物料的采购管理、供应商管理、收货管理、仓库物资管理、网络与电脑维护、酒店数据库安全管理等。

6.工程部
有效地保障酒店设备、设施安全经济地运行，保障建筑、设备、装潢的完好。

制定和审定设备、设施及建筑装潢的预防性维修计划、更新改造计划且督促执行；
负责酒店强弱电、给排水、装饰装修、路网等工程与酒店设施设备保养。

7.企安部
通过部门高效运作，确保酒店人、财、物的绝对安全。

负责酒店的内部安全、外部安全和消防安全；
维护酒店治安秩序，定期巡视各重要器材设备，确保设备处于良好状态，防患于未然。

8.市场营销部
负责酒店的市场开发、产品价格制定和销售；
研究和掌握国内外旅游市场动态和客户的潜在需求，掌握市场信息；
根据公司发展规划，实施产品销售，不断提高市场份额；
保持，建立长期、稳定、良好的合作关系；
制定短期和长期的宣传推广计划，通过各种公关活动，树立酒店形象；
广泛听取客户意见，处理重大投诉，以确保销售计划的落实。

9.房务部
负责酒店的客房客源开发、客房销售和服务管理。

根据公司发展规划，制定年度综合计划所规定的酒店的目标和任务和计划；
建立起有效的管理系统，合理组织的人力、物力资源以保证计划的实现；
以计划、组织、指挥和控制等管理手段，全面实施前厅部、管家部的管理工作。

10.餐饮部
负责酒店的餐饮客源开发、餐饮销售和服务管理。

根据公司发展规划，制定年度综合计划所规定的酒店的目标和任务和计划；
建立起有效的管理系统，合理组织的人力、物力资源以保证计划的实现；
以计划、组织、指挥和控制等管理手段，全面实施中餐、西餐、日餐、宴会、出品、管事部的管理工作。

11.梦剧院
负责酒店的娱乐客源开发、娱乐销售和服务管理。

根据公司发展规划，制定年度综合计划所规定的酒店的目标和任务和计划；
建立起有效的管理系统，合理组织的人力、物力资源以保证计划的实现；
以计划、组织、指挥和控制等管理手段，全面实施秘书、商务、客户、运营部的管理工作。

12.康乐部
负责酒店的休闲客源开发、休闲销售和服务管理。

根据公司发展规划，制定年度综合计划所规定的酒店的目标和任务和计划；
建立起有效的管理系统，合理组织的人力、物力资源以保证计划的实现；
以计划、组织、指挥和控制等管理手段，全面实施沐足管理工作。