丰田生产方式

丰田生产方式的实施条件及其借鉴作用
丰田在世界上的“召回门”，使丰田的精益求精的生产方式蒙上了灰色。

丰田在最鼎盛的时候，其生产管理取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂的总和，竞争力最强。

丰田在短短的时间内，迅速的跃居世界汽车行业的老大，使欧洲和美国的汽车在汽车市场上黯然失色。

丰田迅速崛起主要是它创造了适合自己的生产方式，而没有直接进口美国的福特模式，最后市场也证明了丰田的选择是对的。

丰田在汽车市场上叱咤风云，也是它的生产方式较福特模式更有优越性的市场表现。

丰田生产方式把丰田力挺到行业老大的位置，那么它的这种生产方式实施条件是什么呢？它的生产方式又有什么借鉴作用呢？就连丰田生产方式的创始人大野耐一也曾放出话来：如果亨利？福特一世（美国汽车大王）仍然在世的话，他必定会采取类似于丰田生产方式的模式。

世界的变化速度如此之快，转眼间“知识经济”已经成为过去式；“创新力经济”已经不再那么的新鲜了；现在又出现了“新经济”成为了当代世界经济发展的主流。

面对着这种形式，我国已经在世界上公开提出：“走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的目标。

它宣告中国民族企业的发展开始从改革开放初期的“淘金”时代，正式步入“以提升自主创新推动结构调整和提高竞争力为中心”的新时代。

自从丰田生产方式问世并得到市场的检验以来，不仅震惊了美国汽车业，更是给日本的经
济带来了一道亮丽的风景线。

日本本国的邮政公社、防卫厅等政府部门，也纷纷学习丰田的这种杜绝浪费的生产理念。

世界上很多国家也意识到了丰田杜绝浪费的生产方式的优势，世界很多商学院和大学都纷纷研究丰田的生产方式。

TPS是丰田生产方式（toyota production system.）丰田生产方式或称准时生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的全新的、具有革命性的、超常规的生产管理方式。

那么丰田生产方式既然那么优越，我国该如何学习丰田的生产方式，并创造出适合自己本国国情，以适应正在转型中的中国企业的CPS模式呢？这需要我们认真的去剖析丰田生产方式，并在适合自身条件的前提下吸收消化。

丰田生产方式建立初期是不被认可与接收的，所以也就没有人去关注丰田的生产方式，直到1973年人们才开始真正的去关注丰田生产方式。

1973年10月6日中东战争爆发当天，叙利亚首先切断了一条输油管，黎巴嫩也关闭了输送石油的南部重要港口西顿。

10月7月，伊拉克宣布将伊拉克石油公司所属巴士拉石油公司中美国埃克森和莫比尔两家联合拥有的股份收归国有。

接着，阿拉伯各产油国在短短几天内连续采取了三个重要步骤：10月16日，海湾地区的科威特、伊拉克、沙特阿拉伯、卡塔尔、阿拉伯联合酋长国五个阿拉伯国家和伊朗决定，将海湾地区的原油市场价格提高17%。

10月17日，阿尔及利亚等10国参加的阿拉伯石油输出国组织部长级会议宣布，立即减少石油产量，决定以9月份各成员国的产量为
基础，每月递减5%；对于美国等支持以色列侵略的国家的石油供应，逐月减少5%。

10月18日，阿拉伯联合酋长国中的阿布扎比酋长国决定完全停止向美国输出石油。

接着利比亚、卡塔尔、沙特阿拉伯、阿尔及利亚、科威特、巴林等阿拉伯主要石油生产国也都先后宣布中断向美国出口石油。

这次石油危机致使原油价格暴涨引起了西方发达国家的经济衰退，据估计，美国GDP增长下降了4.7%，欧洲的增长下降了2.5%，日本下降了7%。

日本是一个岛国，其本国资源十分匮乏，经济发展所需要的“养分”全部都要靠来自国家外部资源的供给。

这次石油危机对日本的影响程度、规模、时间都比其他国家严重。

石油危机发生的第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。

其实远在石油危机之前，丰田生产方式就已经诞生了，但当时却没有引起太多人的兴趣。

在1973年石油危机之前，日本处于经济持续高速增长时代。

当时企业采用主流生产方式还是美国方式。

由于经济萧条，各家公司一筹莫展。

这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多。

特别是1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。

石油危机前日本处于高速增长时期，企业生产方式采用美国方式还行。

但是石油危机后日本处于经济低速增长时期，美国的有计划大批量生产方式便有些吃紧了。

于是，丰田生产方式（简称TPS）便开始引起了人们的注意。

任何产品出厂之后进入自由竞争的市场，都要接受着消费者挑剔目光的审视。

成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价格又转嫁给消费者，对现代汽车企业而言，是行不通的。

因为这样必将影响到产品的市场占有率和竞争力。

在经济高速增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。

但是，在经济低速增长时期，不管采用什么形式，降低成本则并不是易事。

要降低成本已无妙计可言。

当时日本社会上到处流行“稳定增长”或者“低速增长”的说法，以便能找到降低成本的方式。

当时汽车工业主要采用马克西——西耳伯斯通曲线（Maxey-SilberstoneCurve）,以降低成本。

当然降低成本不是无限的，也不是绝对的，而是有限的，相对的。

比如，产量增加，汽车的成本必然会按比例显著下降。

这种大批量生产效果的原理，在经济高速增长时期，已完全得到证实。

而且，在汽车工业界人士的头脑中早已根深蒂固了。

但是日本当时已经进入低速增长期，丰田生产方式为了适应经济低速增长期的要求和本国的特殊情况，打消了美国方式的“多多益善”大规模批量化生产的念头，而是本着降低成本为目的，创建了自己的精益生产方式。

20世纪40年代中开始在大野耐一主持下创造了适合本国国情与市场实际相结合的“多品种少批量”的生产方式，其目的在于“从顾客需求出发、彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率。

”这也是丰田生产方式的基本思想。

美国方式的生产理念是通过大批量生产的办法能够降低每台机械的人工成本，同时也就降低了折旧费。

但是，大批量生产是以大型的高性能高速化机械作为前提这样的生产体系就是计划性的大量生产体系。

这意味着要采取一切工序都大量生产，然后再汇总到下一个工序的办法，但
同时也对库存提出了要求，批量生产越大对仓库要求也就更加大，势必造成库存增加成本的劣势。

当然，在这种追求数量和速度的做法中，无效劳动和浪费也不可避免。

需求是等不来的，当你等到需求的时候，你的竞争对手也同样等到了需求，所以等来的需求就不能算是真正的需求。

需求必须每时每刻主动去抓，有时候把自己逼到走投无路的境地，这时候才会发现什么是真正的需求。

那么在经济低速增长的需求是什么呢？就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。

丰田生产方式是不允许出现可以增加产品成本的仓库，而是做到需求和生产对口发展，需求多少丰田就生产多少，进而也减少了很多不必要的浪费和生产成本。

企业降低成本通常会采取两种手段。

第一是批量生产把成本分担在每一个产品上；第二个是裁员。

丰田虽然选择了在员工身上做文章，但是并不是极端的裁员，而是把侧重点放在了如何提高员工的工作效率上。

为了达到按需生产，杜绝过量生产的无效劳动浪费、窝工的时间浪费、搬运的无效劳动、库存的浪费、动作与加工本身的无效劳动与浪费、制造次品的无效劳动和浪费丰田创建了“少人化”模式，而没有抄袭其他企业的“省人化”模式。

丰田的“少人化”降低成本模式要比“省人化”降低成本模式更能反映出事物的本质。

所谓“省人化”，是意味着要节省人员。

因此，员工对它的反应不会是积极的。

“省人化”是要把过去3个人干的活，让一个人来干，可以省出两个人来。

而“少人化”的本质是，根据产量，无论是用3个人，还是用1个人都能干，是不定员的做法。

“省人化”首先可以这样理解，即经营者开始招募了大量的人员，后来不需要那么多的人，而省去一部分人。

“少人化”的想法是，一开始就用少量的人去干。

丰田调整了生产线
流程，可使以更少的人操作更多的机器，这也是和“少人化”不谋而合的减少成本的措施。

丰田的生产方式如此成功，主要核心在于以杜绝浪费为基本思想，以看板为工具，以准时化、自动化我支撑。

准时化生产方式（Just In time，JIT）是丰田创立的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

我国在早期引进丰田生产方式的时候，简单的把“看板管理”理解成为“准时化”这其实对丰田生产方式的一种误导。

“看板”只是丰田生产方式的工具，而“准时化”是丰田的支柱。

“看板”只是为了实现“准时化”而服务的。

从范围上讲，“准时化”要比“看板”在作用与涉及面更广泛。

遗憾的是我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地否定了“准时化”。

要想理解丰田的核心优势和生产方式的真谛，仅仅从一个角度、一个侧面、一个层次剖析，用这种方式对丰田生产方式的理解只能算是管中窥豹、盲人摸象只能窥其片面，而不能全面的理解丰田生产方式的庐山真面目。

日本筑波大学的门田安弘教授也
曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。

把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。

”
丰田的准时化不仅指的是丰田公司内部的准时化，而且也指丰田外部关系准时化。

丰田汽车约80％的零部件是由分包协作企业生产供应的。

在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、协调的合作是非常关键的。

特别是丰田准时化生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式，必须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有的效力。

因此，良好的外部协作关系是准时化生产方式的又一个重要支撑，那么准时化的另一个支撑就是看板，这就形成了丰田生产方式的嵌套架构模式。

“拉动式”生产组织方式和“看板”工具支撑准时化，准时化和自动化又支撑着丰田生产方式。

所谓准时化，就是通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

丰田的看板不是单独而存在的，它的作用与创建是为了减少库存，甚至是做到零库存。

减少库存是杜绝浪费的有效形式，而看板又是减少库存的有效形式，这样看板与减少库存和杜绝浪费就形成了一个系统链条，每一个环节都是关联性的，每一个环节不可能离开其他环节而独善其身。

看板在整个丰田生产方式中主要的作用体现在两点。

第一点是看板作为生产方式的工具；第二点是看板作为现场管理方法。

第一点主要是在生产车间里把需要的东西，在需要的时刻拿到需要的数量，对实际加工件的工序作出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。

第二点主要体现在丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。

它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货
指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。

看板有助于实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即零库存。

丰田的看板分为生产看板和取货看板。

生产看板的作用是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所使用的看板，内容包括：需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位工件背面编号、加工设备等。

取货看板的作用是后工序的操作者按照看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。

它指出应该领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等。

看板的特点是在企业内部各工序之间，采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一个环节一个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应数量品种等即时组织供货。

供方准时、同步向需求者供应货物，使工作流程顺畅，不发生货物停滞与货物短缺现象。

丰田看板方式的应用，可以最大限度地减少库存，由于任何工作地只有凭“看板”才能从上道工序领取制件，以补充被下道工序取走后制件的短缺，这样，利用看板的周转传递，可使制件的占用降至最低，从而实现“零库存”。

丰田看板方式强调的是各部门之间的协作与紧密配合，特别是每一个上下道工序之间在时间与数量上的有效衔接，缺少这一点“看板”将无法正常运作。

丰田公司生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。

自动化出现的需求动因是为了较少次品的出现。

现在一按电钮就自动运转的机器愈来愈多，而且机械的性能有了很大提高，或者说已经高速化了。

因此，一旦那个细小的环节出现问题，就有可能产生大量的次品。

丰田生产方式的“人性自动化”
与“单纯的机械自动化”的区别就在于，当高速运转的机械由于某些细小的问题可能引起次品时立即使机器停止运转。

丰田公司的“人性自动化”的精神，并不是产生于丰田公司的汽车总部，而是产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（1867-1930）老先生发明的自动织布机。

佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。

因为装上了“使机械能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。

这种“人性自动化”是后来大野耐一先生复制到丰田汽车加工业的。

这种“人性自动化”同时也大大改变了管理的含意。

因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才去处理就可以了。

所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。

自动化容易使学习者理解为“计算机准时化”。

其实这种理解是片面的，大野耐一也曾公开说明：“我们丰田公司绝不拒绝使用计算机，但是，我们只把它当作一种使用工具。

我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本的利用计算机方法。

”
80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。

特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。

另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。

我国企业在学习丰田生产方式的时候，都是局部的学习丰田生产方式，而不是系统的生产方式。

所以很多企业在学习丰田生产方式的时候都不了了之或者虽然取得了暂时的成功，但是这些厂家都却存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。

照猫画
虎或者是原装进口丰田生产方式是注定不能成功的。

丰田生产方式产生的两大背景是：当时处日本经济增长方式正处于低速增长时期和大量的军需订购时期。

在引进丰田生产方式的时候首先就需要考虑这两种在特殊时期特殊背景下的大环境，脱离了这两种背景引进丰田生产方式就是无稽之谈。

丰田的生产方式产生的核心动力是杜绝浪费，这也是丰田生产方式为什么首先在日本崭露头角的原因。

这要考虑一下日本特有的国情，日本本国资源匮乏，杜绝浪费就是充分使资源效益最大化，以最少的资源创造最有价值的产品。

天然的资源不加以充分的利用，把它保存起来或者浪费掉，这不是贡献社会，而是一种执着于物质比人重要的理论。

丰田生产方式的诞生很大一部分原因是日本本国资源匮乏对节约资源的迫切需求的客观要求。

任何一样新的东西的产生，都有其产生的内在特有属性的原因，这种内在的原因不易发现更不易解释，只有当它真正发挥作用的时候，才能从它的表面效益看到这种东西的价值。

而这种东西产生的外在形式，往往也是包括很多影响因素，比如：特有的环境、外在的需求、内生的刺激以及人为了自身发展或对利润的追求而刻意的研究等等。

丰田生产方式有其特有的实施条件及其借鉴作用，关键是找到一个契合点消化它。