小规模科技公司组织架构
小规模科技公司组织架构
小规模科技公司的组织架构通常包括以下职位和部门：
1. 创始人/董事会：负责公司的整体战略规划、决策和监督。
2. 高级管理团队：包括首席执行官（CEO）、首席技术官（CTO）、首席财务官（CFO）等，负责管理和领导公司的各个部门和团队。
3. 产品开发部门：由软件工程师、产品经理、设计师等组成，负责开发和改进公司的产品和服务。
4. 销售与市场部门：由市场营销人员、销售人员等组成，负责推广和销售公司的产品和服务。
5. 财务和人力资源部门：负责管理公司的财务、会计和人力资源事务，包括财务报表、薪资管理、雇佣和招聘等工作。
6. 技术支持和客户服务部门：负责提供技术支持和客户服务，解答客户的问题和疑虑。
7. 运营部门：负责管理公司的日常运营事务，包括办公室管理、设备采购、供应链管理等。
8. 研发部门：负责进行科学研究和技术创新，推动公司的技术进步和产品创新。
需要注意的是，由于是小规模科技公司，上述部门和职位可能会相对简化和合并，一些岗位可能需要兼职或者由创始人等高级管理人员兼任。同时，随着公司的发展壮大，组织架构可能会有所调整和扩展。
因特尔
创新组织结构：内企业：内企业家，内企业，3M公司与报事贴，内部孵化器；技术创新小组；新事业发展部；技术中心；动态联盟。二．因特尔 1.主要的创新产品类型和产品时间演进图 英特尔公司从成立来，已经有处理器，芯片组，固态硬盘，主板，以太网产品等，但是它最主要的创新产品是处理器的创新。 根据二手资料，我们可以了解到近十年来，英特尔对处理器作出的改进与创新，2003年-2010年处理器的发展如下： 2003年，奔腾M/赛扬M（Pentium M /Celeron M）处理器 Pentium M是英特尔公司的x86架构微处理器，供笔记簿型个人电脑使用，为了在低主频得到高效能，Banias作出了优化，使每个时钟所能执行的指令数目更多，并通过高级分支预测来降低错误预测率。还有一系列与减少功耗有关的设计：如增强型Speedstep技术；移动电压定位（MVPIV）技术；Micro－opsfusion 微操作指令融合技术等等。所有Celeron M都没有 SpeedStep 技术，不是Centrino 的一部份。采用了Banias-512 0.13 μm 制程技术，Dothan-1024 90 μm 制程，Yonah-1024 65 μm 制程技术等。属于渐进性技术创新，基本沿用了之前的奔腾架构，只是性能和工艺上有所提高和改进。 2004年，奔腾4 Prescott，Intel 64 Pentium 4依次采用Prescott 90 nm 制程，Prescott-2M 90 nm 制程，Cedar Mill 65 nm 制程等技术，逐渐提高处理器的性能。Intel 64，它是64 位元架构的 x86 扩充; 几乎是 AMD64 的复制。仍然是属于渐进性创新，采用的是之前的NetBurst架构。 2005年：英特尔奔腾D处理器，英特尔奔腾处理器至尊版 首颗内含2个处理核心的Intel Pentium D 处理器登场，正式揭开x86处理器多核心时代，英特尔的第一款双核处理器平台包括采用英特尔955X高速芯片组、主频为 3.2 GHz 的英特尔奔腾处理器至尊版840。双核和多核处理器设计用于在一枚处理器中集成两个或多个完整执行内核，以支持同时管理多项活动。这两种处理器都是属于工艺创新，他们的技术改进是由单核转变为多核，是生产过程中技术的变革，但他们本身还是属于NetBurst架构。 2006年：Core Duo处理器，Intel Core 2 Duo处理器 Core Duo处理器是用来取代Pentium M架构的产品，第一款芯片的产品代号为Yonah，是英特尔向酷睿架构迈进的第一步，但是它并没有采用酷睿架构，而是介于NetBurst和Core架构之间（第一个基于Core架构的处理器是酷睿2）。这属于渐进性创新。后来英特尔推出的新一代基于Core 微架构的产品体系Core 2 Duo，是一个跨平台的构架体系，包括服务器版、桌面版、移动版三大领域。它是属于根本性创新，全新的Core架构，彻底抛弃了Netburst架构。 2007年：Penryn家族处理器
企业级信息技术架构
企业级信息技术架构 随着科技的不断发展，企业在管理及业务方面都已经离不开信息化的支持，而企业级信息技术架构也越发显得尤为重要。企业级信息技术架构是指一种面向企业业务需求及技术架构发展的综合性、全面性解决方案，它将聚焦于业务流程的重要性，并将各种组织和技术元素与企业战略目标相匹配，以实现企业信息化的最终目标。 一、企业级信息技术架构的重要性 企业级信息技术架构的重要性在于优化企业管理，支持企业业务，提高企业效率。企业级信息技术架构的实施对于企业来说意义重大，主要有以下三个方面。 1、优化企业管理 企业级信息技术架构对于企业管理具有重要作用。信息化架构化能使企业各部门之间的沟通和协调更加顺畅，管理效率更高；同时，信息化的软硬件设备自带实时查询、数据汇总等功能，通过与各类管理信息系统结合，企业能够实现实时监控各个环节的生产、销售、营收等信息，从而更为精准地掌握企业运营情况，为制定各项决策和战略规划提供支持和数据依据。 2、支持企业业务
企业级信息技术架构实施能够支持企业业务的快速开展，支持企业业务向数字化、智能化、自主化发展，从而大大提高企业的服务质量、客户满意度和市场竞争力。企业级信息技术架构可以使企业更加轻松地实现管理信息、客户信息的管理和整合，更高效、更快速地完成各项业务，强化企业的核心竞争力。 3、提高企业的效率 企业级信息技术架构实施能够提高企业的效率。通过对各种信息化设备的应用和优化，企业能够更快速地完成内部流程，加快各项业务的进程，实现“时间拍卖”，从而在市场中获得更多的机会。 二、企业级信息技术架构的构成要素 企业级信息技术架构所涉及的技术范围非常广阔，具体包括以下构成要素： 1、企业级信息化架构的总体设计 企业级信息化架构的总体设计需要考虑到企业的战略、业务、流程、组织、人员等因素，因此，在总体设计的初期阶段就需要仔细评估和分析企业的各项需求。 2、应用系统架构
组织结构图
组织结构的类型基本分为三种：职能式、矩阵式和事业部式。企业究竟选择哪种形式的组织结构受企业所处行业、企业发展阶段、企业家管理方式以及企业的发展目标等因素的影响。 组织结构是对于公司战略最直接的支撑。合理的组织结构设计可以帮助企业高效的整和内部资源，充分挖掘人力资源。相反，不合理的组织结构也会给企业带来毁灭性的灾难：执行力低下，部门配合困难，无法形成监控等等。 组织结构图的作用 1. 可以显示其职能的划分. 2. 可以知道其权责是否适当. 3. 可以看出该人员的工作负荷是否过重. 4. 可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作. 5. 可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形. 6. 可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位. 7. 可以看出晋升的渠道是否畅通. 8. 可以显示出下次升级时谁是最合适的人选. 9. 可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性. 4．“直线职能制”的组织结构 直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。 优点 （1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点 （1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应 。求助编辑 企业组织架构
网络型组织结构
网络型组织结构 2009-11-12 19:38:39| 分类：管理知识 | 标签： |字号大中小订阅 网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构 网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。 网络型组织结构-结构分析 网络型组织结构图：图中是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是 网络型组织结构 一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。 网络型组织结构-表现形式 网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售
网络型组织结构 或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。 采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。 网络型组织结构-优缺点 网络型组织结构的优缺点 网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。 缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。网络型组织结构的的适用性。网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。 网络型组织结构-应用 雀巢集团的网络型组织结构 长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是
创业企业的组织架构设计
浅谈创业企业的组织架构设计 企业的组织架构设计是创业企业由小变大的过程中必须经历的一个环节。企业的组织架构有很多种分类方式，但是主要的无外乎三种形式：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构。 三种架构的特点如下： 1.职能型组织结构 职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式，从总体而言，职能型组织更加侧重于集中现有具有统治地位的核心业务。但是随着企业业务活动差异性变大，特别是产品、市场和客户的差异性越大，职能型组织结构的管理优势越难实现，而且职能型组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化发展，企业组织容易变得官僚化和松散化。 2.事业部型组织结构 在单纯的事业部组织结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门。事业部型的组织结构侧重于通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励，能够减轻最高管理层的负担，能够清晰地划分各个领域的职责，并且能够根据各个事业部的特性来调整决策。但是，一旦事业部的自主权越大，则对集团公司总体协调的要求越高，以避免产生“离心”的倾向。而且这种组织形式的缺点在于职能型成本过高，并且往往会因强调各个事业部的利益而忽视整个企业集团的总体利益。 3.矩阵型组织结构 建立矩阵型组织结构的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题，矩阵型组织结构的核心优点是：能够通过多角度来考虑总体利益，从而提高决策的质量；能够避免以各部门自身利益为导向的思维模式；能够公开处理冲突，并且具有很强的适应能力。但是矩阵型组织结构也存在一定的问题，这种组织结构很容易产生很大的冲突，并难于管理，而且如果产生过多的内部摩擦，则会导致对外部变化的反应迟缓，从而导致组织内部倾向于保守。 下表是从组织的目标导向、可操纵性和协调成本、决策流程、灵活性以及社会效应等几个方面对三种组织结构进行的比较，从中可以看出三种结构之间的比较差异：
联想公司组织结构
联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8
ert组织架构优化方案
ert组织架构优化方案 ert组织架构优化方案 一、引言 随着企业业务的发展和变化，组织架构的优化成为保持企业竞争力和适应市场变化的重要环节。ert作为一个活跃于当代商业领域的组织，也需要不断优化自己的组织架构，以更好地实现组织目标、提高工作效率和增强内外部协作能力。本文将在此背景下，提出一份较为全面的ert组织架构优化方案。 二、问题分析 在开始探讨方案之前，我们需要了解当前ert组织架构存在的问题。通过对ert内部的调研和深入交流，我们总结出以下几个主要问题：1. 缺乏明确的职责划分：目前，ert内部的职责划分不够明确，导致工作重合，责任不清。 2. 部门之间协作不足：由于组织架构的限制，不同部门之间的协作相对薄弱，信息流动不畅。 3. 决策层级过多：ert目前的决策流程比较繁琐，决策层级过多，导致决策效率低下。 4. 岗位发展路径不够明确：当前的岗位发展路径不够明确，员工晋升通道不畅，导致人才流失。
三、方案提出 基于以上问题分析，我们提出以下方案来优化ert的组织架构。 1. 重塑职责划分 针对缺乏明确的职责划分问题，我们建议清晰地定义每个岗位的职责 和权限，并建立明确的沟通渠道和工作流程。通过合理的团队规模控制，避免工作重合和责任不清的情况发生。 2. 加强部门间协作 为了促进部门之间的协作，我们建议引入跨部门项目组或跨功能小组，让不同岗位的员工参与项目合作，加强信息共享和协同工作。可以建 立定期的部门间沟通会议，加强交流和理解。 3. 简化决策流程 为了提高决策效率，我们建议对决策流程进行优化和简化。可以授权 更多的决策权给基层员工，减少决策层级，提高决策的敏捷性。可以 引入决策支持系统，通过数据分析和决策模型来辅助决策，提高决策 的准确性。 4. 完善员工发展路径 为了留住人才和激发员工的积极性，我们建议建立清晰的岗位发展路 径和晋升通道。可以制定岗位职责和技能要求的标准，让员工清楚自
软件项目组织架构和项目管理方案
软件项目组织架构和项目管理方案引言概述： 在现代信息技术的快速发展下，软件项目的规模和复杂性不断增加，为了提高项目的成功率和效率，软件项目组织架构和项目管理方案变得尤其重要。本文将探讨软件项目组织架构和项目管理方案的相关内容，以匡助读者更好地理解和应用于实践。 一、软件项目组织架构 1.1 项目组织结构类型 软件项目组织结构通常分为功能型、矩阵型和项目型三种类型。功能型组织结构是按照职能划分的，每一个成员专注于自己的领域；矩阵型组织结构则是将项目人员和职能人员结合起来，形成一个暂时的项目团队；项目型组织结构是以项目为导向，成员具有跨职能的能力，更加灵便。 1.2 项目组织结构的选择原则 选择合适的项目组织结构是项目成功的关键之一。在做出选择时，需要考虑项目的规模、复杂性、时限和成本等因素。较小规模的项目可以选择功能型组织结构，较大规模的项目则需要考虑矩阵型或者项目型组织结构。同时，还需要根据项目的特点和需求来确定组织结构，以确保项目能够高效地进行。 1.3 软件项目组织架构的优势和劣势 不同的组织架构类型具有各自的优势和劣势。功能型组织结构能够实现职能专业化，但协调和沟通成本较高；矩阵型组织结构能够充分利用资源，但权责不清晰可能导致冲突；项目型组织结构能够迅速响应变化，但项目结束后可能浮现人员流失问题。根据具体项目需求，选择适合的组织架构是至关重要的。
二、项目管理方案 2.1 项目管理流程 项目管理方案是为了实现项目目标而制定的一系列活动和流程。常见的项目管理流程包括项目启动、需求分析、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。每一个阶段都有特定的目标和任务，通过有效的项目管理流程可以提高项目的成功率。 2.2 项目管理工具和技术 项目管理需要借助一些工具和技术来支持和辅助。常用的项目管理工具包括甘特图、PERT图和里程碑计划等，这些工具能够匡助项目经理进行进度和资源的管理。此外，还有一些技术如敏捷开辟和瀑布模型等，可以根据项目的特点选择合适的方法。 2.3 项目团队的管理 项目团队是项目成功的关键因素之一。项目经理需要具备良好的领导能力和团队管理能力，能够激励团队成员的积极性和创造力。项目团队的管理包括团队构建、角色分配、沟通和冲突解决等方面，通过有效的团队管理可以提高团队的凝结力和工作效率。 三、项目风险管理 3.1 风险识别和评估 项目风险是指可能影响项目目标实现的不确定事件。项目经理需要通过风险识别和评估来确定项目的风险因素和潜在影响，以制定相应的风险应对策略。常用的风险评估方法包括定性分析和定量分析，通过对风险的评估可以减少风险对项目的不利影响。 3.2 风险规避和转移
it运维的运维人员组织架构及人员数量
it运维的运维人员组织架构及人员数量 IT运维的运维人员组织架构及人员数量 随着信息技术的迅速发展，IT运维部门在企业中扮演着至关重要的角色。IT运维人员负责确保企业的信息技术系统能够正常运行，并及时解决各种技术故障。为了提高运维效率和质量，合理的运维人员组织架构和适当的人员数量是必不可少的。 一、运维人员组织架构 运维人员组织架构的设计应该根据企业的规模、业务需求和IT系统的复杂程度来确定。一般来说，较小规模的企业可以采用相对简单的结构，而大规模企业通常需要更多的层级和更复杂的组织结构。 1. 一线运维工程师 一线运维工程师是运维团队中最基础的层级，主要负责日常的系统监控、故障排除和日常运维工作。他们需要具备较强的技术能力，能够独立处理一些常见的技术问题。 2. 技术支持工程师 技术支持工程师是一线运维工程师的上级，负责处理一些复杂的技术问题，提供技术支持和培训。他们需要具备深入的技术知识和丰富的实践经验，能够解决一些较为困难的技术难题。
3. 运维团队负责人 运维团队负责人是整个运维团队的核心，负责组织和管理团队的工作。他们需要具备较强的领导能力和团队管理能力，能够合理分配工作任务，协调团队成员之间的合作，确保运维工作的顺利进行。4. 运维架构师 运维架构师是运维团队中的高级技术专家，负责设计和优化企业的运维架构。他们需要具备深入的技术知识和广泛的经验，能够根据企业的需求和现有的技术条件，提供合理的架构设计方案，提高系统的可靠性和性能。 二、人员数量 确定合适的人员数量是一个复杂的问题，需要综合考虑企业的规模、业务需求、系统复杂度和预算等因素。以下是一些常见的运维人员数量参考值，仅供参考： 1. 一线运维工程师：根据企业规模和系统复杂度，一般每个一线运维工程师能够负责10-50台服务器或终端设备。 2. 技术支持工程师：一般每个技术支持工程师能够负责5-10个一线运维工程师的工作。 3. 运维团队负责人：根据团队规模，一般每个运维团队负责人能够
打造高效研发团队——组织架构篇
打造高效研发团队——组织架构篇 写在前面 2015 年，我加入特赞，带领了一支小规模研发团队。那时公司还在天使轮，团队最大的目标是能让产品上线，并证明我们的商业模式是可行的。三个月后，我们实现了这个目标，看到公司第一笔订单产生。随后我们拿到了A 轮融资，开启了公司新的征程。在接下来的两年中，我们不断开发新的产品功能，不断优化现有产品特性，但似乎总是很难感受到研发和业务之间发生的直接影响。 不久前我们拿到了B 轮融资，今年是公司的重要转折点，也是公司业务和规模同步增长的重要时期。我认为有必要将团队中一些有价值而有意义的工作做一些总结，希望能给业界朋友们一些帮助，或者给大家带来一种新的思考。 我将从组织架构、研发流程、绩效考核、团队文化这几个方面，与大家探讨如何打造一支高效研发团队。首先从搭建团队组织架构开始，我们现在就一起出发吧。 矩阵式组织架构 如果研发团队规模大于 10 人，并且希望团队以最高效的方式实现项目交付，不妨采用以下“矩阵式”组织架构。该架构能让团队更加专注，而且整个架构的扩展性也非常强。
矩阵式研发团队组织架构图 我们将横向的“职能团队”比喻为“虚线团队”，将纵向的“项目团队”比喻为“实线团队”。以实线项目团队为主，以虚线职能团队为辅。横纵交错，形成一个优雅的矩阵，横向可扩展，纵向可延伸。 横向的职能团队 根据团队成员专业技能的不同，可划分为多个职能团队，也称为“小分队”，例如：前端小分队、后端小分队、测试小分队、运维小分队等。当然，可根据我们所面临的实际环境，灵活划分出合理的职能团队。 需要注意的是，每个职能团队必须有一名负责人，也就是说，不要让同一人担任多个小分队的队长。因为划分职能团队的目的就是为了将专业技能聚焦，队长的职责之一就是帮助队员们在专业技能上得到成长，为职能团队赋能。 除了前端、后端、测试、运维这类职能团队以外，也可以搭建更有意思的职能团队，比如：技术委员会。 我们需要让团队们都知道的是，能够加入技术委员会的人，都是团队中技术水平最高的人，需要让他们有一种至高无上的荣誉感。技术委员会的成员可能来自于前端、后端、测试、运维，但技术委员会的人数一定是非常精简的。
公司组织架构的类型及其发展
公司组织架构的类型及其发展 一、公司组织架构演进 虽然公司诞生于英国，但现代管理科学革命却发轫于美国。这与美国在19世纪末20世纪初涌现出的一大批杰出产业巨头密切相关，并在组织架构创新方面引领世界。在1840年以前，美国没有现代企业，企业管理作为独立的活动还不存在，经营单一产品、承担一种经济职能且在一个地区经营的传统单一单位（元）企业（如业主与经理合一）是唯一组织形态，很少出现组织创新（钱德勒，1987）。但是，在可支配收入、人口分布和技术革命等影响下，为了实现规模经济，尽可能地提高市场竞争能力和效率，传统的单一单位企业开始通过横向或纵向一体化实现规模扩张，这就必然要求将初始由若干单位开展的经营活动“内部化”，用管理协调取代市场交易（价格）机制。 现代工商企业（如石油、钢铁和烟草业等）在诞生之初都是按照单一产品线建立同一（Unitary）型组织架构。这就意味着为实现规模经济，有必要在总部和各基层单位之间建立垂直的沟通和权威路线，并由职能部门（参谋人员）负责处理标准和程序化事务，以直线参谋制（line-stuff authority）为基本特征的U型组织架构一直到60年代始终是主流形态。在U型组织架构下，主要运营单位是职能部门（如生产、销售和财务等）。U型组织架构也是过去和现在许多企业特别是中小企业中普遍采用的组织架构形态。
随着U型企业实现水平和垂直一体化，市场支配力大为增强（尽管会引发反垄断干预）和能够实现规模经济，但这种按照职能划分部门的集权式公司在运营方面存在固有限制，即内部效率的“累积失控”，以及管理当局受制于有限理性和机会主义而具有的本位主义倾向，更何况股东与管理当局之间、不同层级管理当局内部还存在信息不对称问题。这些问题导致公司无法在整体上实现利润最大化经营目标。 美国大企业的成长历程大致分为四个阶段：资源积累、资源的合理化运用、扩张进入新市场和产品线以确保实现可持续增长、为持续有效利用资源以适应不断变化的市场短期波动和长期趋势而变革组织架构。在这四个发展阶段，企业资源的性质（即资产专用性）和企业家才能的影响相对更大和更长远。 对市场竞争能力和管理效率的追求，使得在追求多元化扩张过程中必须要设计出有效的组织架构，以更好地适应客户需求和技术变化等因素的影响，并避免管理失控。为解决多元化扩张所引起的规模和运营管理复杂等问题，杜邦公司（Du Pont）（最初采用集权化且职能部门化的U型）和通用汽车公司（General Motors）（类似H型）在20世纪20年代率先创新出多部门结构（Multidivisionalization）（M型），即以半自治的运营部门（或营业分部）取代职能部门，并在其内部再按照职能分设部门（在运营部门按产品、区域或者品牌划分时，可视为小规模的、特殊的U型组织架构）。
小型科技企业组织架构
小型科技企业组织架构 引言 本文档旨在介绍小型科技企业的组织架构，以帮助企业建立和 维护有效的组织管理系统。小型科技企业可能面临人员规模较小、 初创阶段的挑战，因此合理的组织架构对于企业的发展至关重要。 组织架构概述 小型科技企业的组织架构应该设计合理，以满足企业的运营需求。一个典型的小型科技企业组织架构包括以下几个重要部分： 1. 高层管理团队：由创始人或经理组成，负责决策、战略规划 和资源分配等重要职能。 2. 部门或团队：根据企业的业务需求，设立技术、市场、销售、运营等部门或团队，每个部门或团队负责特定的职能和任务。 3. 人力资源：负责员工招聘、薪酬管理、培训发展和绩效评估 等人力资源管理工作。 4. 财务部门：负责财务管理、预算控制、资金管理和报表分析 等财务相关工作。
5. 技术支持：提供技术支持和解决方案，确保企业的技术设施和系统的正常运行。 可行的架构模式 在小型科技企业的组织架构中，有几种常见的架构模式可以选择： 1. 功能型架构：按照不同的职能划分部门或团队，例如技术、市场、销售等。这种架构模式适用于初创企业，使各个职能团队能够独立高效地开展工作。 2. 产品型架构：按照产品线划分部门或团队，每个部门或团队负责特定产品的研发、市场推广和销售。这种架构模式适用于产品多样性较高的企业。 3. 矩阵型架构：将不同职能和产品线划分为矩阵交叉，形成交叉职能的团队，增强协作和灵活性。这种架构模式适用于需要高度协作和跨部门合作的企业。 4. 扁平型架构：减少层级，降低组织架构的复杂性。这种架构模式适用于小规模的企业，能够提高沟通效率和快速决策能力。 管理层级和沟通
日企公司组织架构集锦
日企公司组织架构集锦 民间日企的职位从上到下一般为: 代表取缔役(会长、社长)、専务、常务、役员、本部长、部长（グループ长）、次长、课长（マネージャ）、系长、主任 公企一般为: 理事长、理事、本部长、部长（主管）、课长（参事）、系长（主査）、主任（主事） 人事课 招聘计划、招聘、培训、薪酬福利、员工关系 人力资源规划即需要招聘多少人，需要什么岗位 招聘与配置，人岗匹配、适岗适人原则。需求分析、预算制定、招聘方案的制定、招聘实施、后续评估。培训，包括企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。 薪酬与福利是对过去业绩的肯定；促进员工不断提高业绩。 绩效管理，考核标准，考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。 员工关系，国家相关法规政策及公司规章制度为依据,明确劳动者和用人单位的权利和义务. 财务课 年度财务计划、日常会计即应收应付、税务审批、财务汇报 编制年度和季度（或月份）的财务计划。预算、收支、盈亏 编报各类会计、统计报表，如月报和年报。 学习了解税法法规政策，报税并合理减轻企业税负 日常会计事务和具体财务审核： 报销和办理财务收支编制记帐凭证、登记各种会计帐薄 并建立好各种台帐 审核付款凭证、各种费用开支报销，审查现金、银行进账等 盘点库存，客服浪费和物资积压 进行经济活动分析，提出问题和建议。 在业务工作中涉及有关财经政策、制度等问题，及时向中心领导报告。 按期清理债权、债务、防止拖欠，严格控制呆帐
经营收支，成本费用，资金周转等问题，即使请示、解决、决策 总务课（行政企划行政） 规章制度制定后勤管理外联沟通 编制行政管理规章制度，经管理处审核发行后执行.文书档案管理 草拟审核公司重要文稿，处理来文电信函，审核修改企业名义签发的文件，印章法人章等的印章管理 固定资产管理，如办公用品、办公设备等购买和维护 行政车辆使用及维护，部门申请用车的安排。班车管理 行政费用管理，如打车、旅游费用、体检费用等 外联协助沟通：协助领导部门和各职能部门的关系，筹划组织重大活动。协调企业与政府、行业协会等关系，外来人员来访接待。 后勤保障，后勤管理。统筹员工膳食、保洁、员工宿舍等.机票预订等 监督水、电、气、热等能源的供应工作 购买课（资财购买资材调达、资材计划） 购买计划评定供应商购买入库请款 制定采购计划，审核采购需求 制定并确认产品说明书、操作手册、操作术语以及产品合格标准 分配、选择和维护潜在供应资源，确认供应商>供应商及终止供应商 负责竞标的准备工作和申请工作，·对具有优势的投标进行评估 供应商评审监督 ①负责供应商的调查和实地勘察，保质保量 ②利用评分制或预定标准来衡量供应商的绩效 ③检查供应商提供的样品，对产品进行测试 联络供应商，询价、议价，反复比较、下单、审批 采购合约与订单的起草、签发以及管理 掌握价格变化，议价，后续跟踪 解决与供应商在合约上产生的分歧以及支付条款问题 核对买进的货物，办理入库核收，并登记 负责并确保所采取的采购行为符合有关政策、法规和道德规范 （采购入库票及发票等交给财务，付款请求等）
研发团队的总体架构设计方案
研发团队的总体架构设计方案 写在前面 企业总体架构是什么，有什么用，具体怎么做呢？以我曾任职的公司为案例，一起来探讨这个问题。这家公司当时有200 位研发人员和200 多台服务器，我刚进这家公司时，他们的系统就已经玩不下去了，总是出现各种问题，例如日常发布系统时或访问量稍微过大时，系统就会出现很多故障，而且找不到故障发生的根本原因。 我进这家公司后的主要任务就是对这个系统进行升级改造，花了一个半月的时间写了那份企业总体架构文档，文档共有124 页，直接指导了之后的技术改造，下图是那份文档的目录。 一、企业商务模型 企业商务模型的内容主要包括主营业务、商务模式、商务主体、竞品分析、组织架构、商务运作模型和业务流程等。 主营业务即公司做什么业务，商业模式即公司怎么赚钱，商务主体即哪几个人在一起做这门生意，竞品分析即了解竞争对手的情况，组织架构即公司部门是怎么划分的。组织架构图中标出人数，根据系统与业务之间对应关系，可以了解系统中哪些模块使用频率高，以及业务与其对应模块的复杂度。商务运作模型即公司是如何运作的，售前做计划，找供应商把东西买进来后，经过服务和结算，再卖给我们的经销商和采购商，使我们获得利润，售后进行大数据分析最后又指导着我们的售前，整个过程形成良性循环。可以把一家公司想象成一台机器，输进去的是钱，转一转后，又能够生出更多的钱出来。 最后是业务流程和更多业务资料下载，业务流程包括预订流程、订单处理流程、产品供应流程、财务结算流程、账户管理流程。企业商务模型的建立，指导着整个应用系统模型的建立，毕竟系统是为业务服务的。
二、架构现状 架构现状的内容主要包括：功能架构、应用架构、数据设计和物理架构。 功能架构 功能架构主要包括功能、角色和权限三部分。功能是企业服务，用户使用的每一个功能，就是企业的每一个服务。角色是用户操作的归类，功能与角色的对应关系即权限。了解系统架构的现状，从功能架构开始。应用架构 应用就是处理器，应用架构的内容包括现有架构图、Web 应用现状、作业小应用（Job）现状和接口架构。其中，接口是应用层面的关键，它是一个程序与另外一个程序交互的部分。 应用架构图表列出了哪些业务逻辑没有被重用，换句话说业务逻辑被多少个应用调用，就需要被重复开发多少次，一旦改了一个地方，就要同时改多个地方，导致系统开发效率非常低下。各业务逻辑如预订逻辑，虽然被多个应用调用，但它们与应用是没有关系的，业务逻辑可以独立的存在，也可以寄宿于多个应用。业务逻辑是一个业务操作的抽象，而业务应用与业务部门共同完成了业务操作。 数据设计 100 多个数据库，一万多张表，能否使用一张E-R 图来表示呢？它是可以的。** 数据设计依赖于企业的数据，而不是数据库的设计，对企业数据适当做归类，会直接导致数据设计，最终画出E-R 图，数据设计完成后，数据库设计就自然而然出来了。超越库、超越表去看这张E-R 图，可以看出它包括产品、订单、结算、用户、基础设施这五类数据。低层的E-R 图可以变，但是高层的E-R 图一般不会变化，因为它是根据你的业务模型而定，业务模型稳定，高层E-R 图也是稳定的。数据库只要早期设计得好，是可以做到易伸缩、易拆分的。下图从内往外看，一个框既可以是一个库，也可以是一个模块，还可以是一个表。在