流程管理培训教材6734243

案例：从零缺陷到百分之百缺 陷？！……
康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家 外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有 一件被退货，每一件都完全符合规格。
但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。
这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生 产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。
业务流程优化与管理
内容提要
一、关注流程、关注顾客 二、业务流程设计技术
1. 业务流程框架定义 2. 业务流程详细设计 3. Visio2000在流程绘制中的应用 三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练） 1、选择流程 2、定义流程范围和组建团队 3、理解和描述现有的流程 4、评估流程、差距分析 5、设计未来的流程 6、试运行 7、推行并纳入流程管理 四、流程优化项目管理 五、流程变革与软件包实施的关系 六、流程变革成功的基础－组织变革管理 七、如何管理业务流程的持续改善
d e ta ils in c o m p le te
向图
v a lid a te
管理支持流程
支持流程为其它流程提供基本的框 架和底层基础
没有这些管理支持流程，核心流程 不可能有效运作
主业务流 程
客 户
管理支持流 程
例：国内一家高科技公司的流程体系框架
主业务 流程
市场管理 集成产品开客户关系管
发
理
集成供 应链
客户服务
客
行政采购
户
支持
IT
流程
财务
人力资源
例：一家高科技公司的主业务流程结构图
流程设计的原则
•关注点：坚持关注客户需求 •高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、 正确、容易 •简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易 于理解并达成共识，几乎不用过多解释或培训...因为图形 是最直接的表达方式
设计原则的重要来源是客户需求
客 户 研 究 /调 查 /反 馈
缓慢的
软弱的 以自己的方便 来经营业务
现在 激烈的
快速的
高要求的 为客户的方便 来经营业务
客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
•建立规范的业务流程体系； •定期评估流程的运作绩效； •建立流程持续优化的机制；
内容提要
一、关注流程、关注顾客
二、业务流程设计技术 业务流程框架定义 业务流程详细设计 Visio2000在流程绘制中的应用
在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化
可以通过多个研讨会（Workshop)来设计主流程及子流程
流程结构化设计的三种流程图工具
企业级流程框架
A c q u ire
P la n
O rg a n iz a tio n S tra te g y
D IR E C T IO N M A N A G E M E N T P R O C E S S E S
B U S IN E S S O P E R A T IO N S M A N A G E M E N T P R O C E S S E S
R e v ie w C u sto m e r P o rtfo lio
A n a ly z e A rra n g e m e n t O p p o rtu n ity
流程运作： 时间 —— 正常时为一周，多时达二周； 经营的结症： 公文旅行，丧失商机。
案例－ IBM信用公司
流程运行的实验： 由二位经理人拿着申请单从头到尾运作一次，结果只 用了:
1.5个小时
思考：1、为什么会有这么大的差别？ 2、此流程的VT/ET=？
案例－ IBM信用公司
改进：
合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应 用系统作支援：
流程模拟演练
•分组进行，每组人数为3-8人 •各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 •游戏进行 •计算和公布各小组业绩
游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程 游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程
规则说明
•每一小组有一套记录客户名称和客户信息（初始数据）A、 B、C的《客户数据库》；
外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原 来的，程序也是原来的。”
问题究竟在哪呢？……
原因在哪？
造成零件不合格的原因？ 零件表面有粗边。
造成零件表面有粗边的原因？ 模具有小毛病。
造成模具毛病的原因？ 产品设计和模具开发上的缺陷。
为什么过去三年的零件没有这个毛病呢？ 第一道工序的弗瑞德发现了问题，长久以来自动用锉刀磨平了。
P a rty In fo rm a tio n
R ESO U R C E M AN AG EM EN T PR O C ESSES
A d m in iste r In fra stru c tu re
R e so u rc e
A c c o m p lish S y ste m S o lu tio n
D e fin e A d m in iste r
O p e ra tio n a l
R isk
P la n
P o sitio n
A d m in iste r B u sin e ss D ire c tio n
D e te rm in e P ro fita b ility
A d m in iste r T a rg e t
现在呢？
弗瑞德退休了……
怎样保留弗瑞德的好经验？
也许弗瑞德可以告诉小弗瑞德 小弗瑞德退休了怎么办？ 小弗瑞德再告诉小小弗瑞德……
一个更好的办法： 用流程不断地总Байду номын сангаас和固化优秀的经验。
总结：流程的作用
优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。 Fast、Right、Cheap、Easy 流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化 优秀的经验。
数据计算规则
（1）若A<10或A>50，则D=40，否则D=A+15; （2）若20<D<50且C>60，则E=C+D，否则E=B+D-A; （3）若B>80，则F=90，若C<20，F=60，否则F＝D+E;
思考
什么是流程？
两个关键词：
流程的顾客是谁 顾客的订单是什么
流程是企业价值创造的机制
计划与调度
制造产品
销售产品 客户服务
物流管理
客 户 服 务 CS
服务策略管理
备件管 理
安装信息 管理
问题管 理
练习与讨论
•请各小组讨论公司有哪些主要的业务流程和管理 支持性流程，并描述出主业务流程结构图。 •发表
各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使 业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。
1. 申 请 融 资
地方销售 代表
1. 作 记 录 2. 审 查 信 用
1. 确 定 条 约 2. 送 交 易 员
交易员
商务部
1. 试 算 利 率 2. 写 报 价 信 3. 送 销 售 代 表
案例－ IBM信用公司
重组后的改善效果： 时间的减少，由一周减为4小时，减少了九成； 人力、财力方面的支出降低； 业务增加了一百倍。
市 场 管 理 MM
了解 市场
划分 市场
分析 产品 需求
制定业 务策略 与规划
整合业 务规划 与业务 组织
管理和 评估规 划的执
行
客 户 关 系 管 理 CRM
营销管理
推广管理 关系管理
销售执行
集 成 产 品 开 发 IPD
概念
计划
开发 及测 试
验证
发布
管理产品 生命周期
采购物料
集 成 供 应 链 ISC
企业流程发展的三个阶段
阶段1
流程驱动体系的建立过程
阶段2
阶段3
设市生客
设市生客
计场产服
计场产服
部门职能驱 动的运营
认同的流程，但部 门职能占据主导
产品开发
供应链
客户服务
以流程驱动 的运营
市场环境的变化要求我们更加关注客户 的需求和满意
竞争程度： 变化速度和频率：
顾客的要求：
企业关注的重点：
过去 温和的
内容提要
一、关注流程、关注顾客
二、业务流程设计技术 业务流程框架定义 业务流程详细设计 Visio2000在流程绘制中的应用 三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练） 1、选择流程 2、定义流程范围和组建团队 3、理解和描述现有的流程 4、评估流程、差距分析 5、设计未来的流程 6、试运行 7、推行并纳入流程管理 四、流程优化项目管理 五、流程变革与软件包实施的关系 六、流程变革成功的基础－组织变革管理 七、如何管理业务流程的持续改善
N e g o tia te A rra n g e m e n t
P ro v id e A rra n g e m e n t
S e rv ic in g
P ro d u c t S h ip m e n t
D ire c t Hum an R e so u rc e s
M a in ta in In v o lv e d
三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练） 1、选择流程 2、定义流程范围和组建团队 3、理解和描述现有的流程 4、评估流程、差距分析 5、设计未来的流程 6、试运行 7、推行并纳入流程管理 四、流程优化项目管理 五、流程变革与软件包实施的关系 六、流程变革成功的基础－组织变革管理 七、如何管理业务流程的持续改善
IB M 客 户 信 贷 流 程
地方销售 员 经办人员
信用部
申请融资 作记录
录入电脑
审查信用并 记录
商务部
录入电脑
研讨条约 内容
a
估价员
文书
地方销售 员 经办人员
信用部
商务部
a
估价员
文书
IB M 客 户 信 贷 流 程 （ 续 ）
条约帖入申 请单
录入电脑
试算利率 编写报价信
案例－ IBM信用公司
P e rfo rm a n c e
D ire c t C o rp . C o m m u n ic a tio n
S u p e rv ise A sse t & L ia b ility P o sitio n
M AR K ET M AN AG EM EN T PR O C ESSES
A n a ly z e M a rke t Segm ent O p p o rtu n ity
•演练中每组可领取信封，信封中装着一张记录客户名称的 卡片和一张空白记分表，记分表样如下：
客户名称：
A
B
C
D
E
F
第一轮演练角色分功
流程演练角色：
邮差：负责从客户处领取原始信封（客户信息），向客户交付已处理好 信封（订单）。 查询员：负责从信封中取出客户名称及空白表格，根据客户姓名在《客 户数据库》中查询数据A、B、C，填写在空白表格中，交给处理员A。 处理员A：根据数据计算规则，计算中间D、E数据，并填写在表格中， 交给处理员B。 处理员B：根据数据计算规则，计算最终数据，交给邮差
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
•坚固的部门墙 •只关注各自孤立的活动； •只关注上司的感觉； •只关注局部的效率
触目惊心的统计结果
根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时 间之和通常要占全流程时间的95％以上。
案例－ IBM信用公司
业务范围： 向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件以及服务方 面的融资
什么是流程（process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
客户需求 输入
流程
活动1
活动2
活动3
产品/服务 输出
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现
员工
顾客 需求
活动1
活动2
活动3
产 品 /服 务 输出
M a in ta in L iq u id ity
Legend
In
scope
S u p e rv ise In v e stm e n t
Fund
A d m in iste r F in a n c ia l R e so u rc e
P ro d u c t s h ip p e d
工作流
re q u e s t in v o ic e
客户的需求 客户的认知和期望 需 要 的 流 程 能 力 (要 什 么 ) 流 程 设 计 原 则 (怎 么 做 )
根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架
主业务流程 主业务流程是直接增值的流程，例如：
产品开发 产 品 /服 务 的 制 造 销 售 产 品 /服 务 客户服务 这是企业产生利润和收益的核心作业
D e v e lo p P ro d u c t
E sta b lish C hannel
D ire c t M a rke t C o m m u n ic a tio n
A d m in iste r C hannel
A d m in iste r P ro d u c t P o rtfo lio