解读蓝海战略ppt
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解读《蓝海战略》，实现创新增长
2
为什么要培训？
变革推动： 响应变革 拓展变革能力
培训的 战略作用
战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展
2018/9/6
组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力
3
这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得
替代品是指与企业产品功 能相似或相同的产品；
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力
2018/9/6
替代品生产企业的经营战略
购买者的转换成本
14
总成本领先战略 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验 的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制， 以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面 的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本 给予高度的重视。 尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个 战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意 味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依 然可以获得利润。
2018/9/6
wenku.baidu.com
11
供应商产 品的标准 化程度
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商前向 一体化的战 略意图
企业原材料采 购的转换成本
供应商的讨 价还价能力
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
2018/9/6
供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
2018/9/6 5
没有永远卓越的公司，也没有永远繁荣的行业。如何检查避免企业陷入 红海竞争？ 为什么总有像三星、华为以及很多中小企业找到蓝海而突然崛起，他们 的战略思维是什么？以中国为主的世界经济、产业链和消费者发生了彻 底的改变，各个代表性公司的战略思维有何变化？ 蓝海战略必须符合国家的经济趋势和企业的竞争形态，如何把握国家第 十一五规划的政策蓝海？如何构建共同利益体与竞争对手竞争？ 如何把握客户价值和产业价值链变化的规律？发动全体员工通过六大开 创蓝海市场的路径重新规划公司的战略路线图？并通过征求客户、供应 链伙伴的意见，确定公司的蓝海战略。 制定了蓝海战略只成功了一半，如何抓住运营模式改造和流程再造中的 关键方法，来实现制定企业新制定的蓝海战略，能达到迅速而简单有效 的实施，进入真正的新利润区。
2018/9/6
6
“红海战略”与波特的“竞争战略” 蓝海战略的思想核心 蓝海战略的分析框架与工具 制定蓝海战略的四项原则 执行蓝海战略的二项原则 对蓝海战略的正确认识
2018/9/6
7
波特竞争战略的基本内容 波特《竞争战略》走红的历史背景 《竞争战略》的思维视角和解决的核心问 题 钱.金的《蓝海战略》与波特《竞争战略》 的比较
2018/9/6
15
差别化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化， 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实 现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、 技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络 及其它方面的独特性。 最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特 点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以 其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且 以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一
2018/9/6
4
深入理解钱.金教授《蓝海战略》的思想精 髓； 理解并学会《蓝海战略》的分析工具和框 架； 理解制订蓝海战略的四项原则和执行蓝海 战略的两项原则； 理解《蓝海战略》与波特《竞争战略》的 关系。
9
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
2018/9/6 10
Michael.Portor
于20世纪80年代初期提出了五力分析模型， 被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战 略的制定产生了全球性的深远影响； 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此 分析行业的基本竞争态势； 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要 性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的； 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分 析模型的不足。
2018/9/6
8
迈克尔波特的学说重点主要有：五力模型、三 大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 波特所建构的竞争框架包括三部分： 从微观出发的产业内部个别企业之间的竞争； 从宏观出发的国家或地区乃至国家联盟之间的 竞争； 中间地带的产业簇群竞争力和地点竞争力。
2018/9/6
16
2018/9/6
专一化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某 一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。 虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战 略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它 所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更 好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争 的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的 需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者 二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这 些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战 略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性
12
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
购买者的讨 价还价能力
大批量购买 的普遍性
替代品的 替代程度
集体购买 购买者对产品质 量的关注程度
2018/9/6
13
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额； 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
解读《蓝海战略》，实现创新增长
2
为什么要培训？
变革推动： 响应变革 拓展变革能力
培训的 战略作用
战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展
2018/9/6
组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力
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这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得
替代品是指与企业产品功 能相似或相同的产品；
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力
2018/9/6
替代品生产企业的经营战略
购买者的转换成本
14
总成本领先战略 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验 的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制， 以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面 的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本 给予高度的重视。 尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个 战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意 味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依 然可以获得利润。
2018/9/6
wenku.baidu.com
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供应商产 品的标准 化程度
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商前向 一体化的战 略意图
企业原材料采 购的转换成本
供应商的讨 价还价能力
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
2018/9/6
供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
2018/9/6 5
没有永远卓越的公司，也没有永远繁荣的行业。如何检查避免企业陷入 红海竞争？ 为什么总有像三星、华为以及很多中小企业找到蓝海而突然崛起，他们 的战略思维是什么？以中国为主的世界经济、产业链和消费者发生了彻 底的改变，各个代表性公司的战略思维有何变化？ 蓝海战略必须符合国家的经济趋势和企业的竞争形态，如何把握国家第 十一五规划的政策蓝海？如何构建共同利益体与竞争对手竞争？ 如何把握客户价值和产业价值链变化的规律？发动全体员工通过六大开 创蓝海市场的路径重新规划公司的战略路线图？并通过征求客户、供应 链伙伴的意见，确定公司的蓝海战略。 制定了蓝海战略只成功了一半，如何抓住运营模式改造和流程再造中的 关键方法，来实现制定企业新制定的蓝海战略，能达到迅速而简单有效 的实施，进入真正的新利润区。
2018/9/6
6
“红海战略”与波特的“竞争战略” 蓝海战略的思想核心 蓝海战略的分析框架与工具 制定蓝海战略的四项原则 执行蓝海战略的二项原则 对蓝海战略的正确认识
2018/9/6
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波特竞争战略的基本内容 波特《竞争战略》走红的历史背景 《竞争战略》的思维视角和解决的核心问 题 钱.金的《蓝海战略》与波特《竞争战略》 的比较
2018/9/6
15
差别化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化， 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实 现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、 技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络 及其它方面的独特性。 最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特 点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以 其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且 以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一
2018/9/6
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深入理解钱.金教授《蓝海战略》的思想精 髓； 理解并学会《蓝海战略》的分析工具和框 架； 理解制订蓝海战略的四项原则和执行蓝海 战略的两项原则； 理解《蓝海战略》与波特《竞争战略》的 关系。
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潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
2018/9/6 10
Michael.Portor
于20世纪80年代初期提出了五力分析模型， 被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战 略的制定产生了全球性的深远影响； 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此 分析行业的基本竞争态势； 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要 性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的； 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分 析模型的不足。
2018/9/6
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迈克尔波特的学说重点主要有：五力模型、三 大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 波特所建构的竞争框架包括三部分： 从微观出发的产业内部个别企业之间的竞争； 从宏观出发的国家或地区乃至国家联盟之间的 竞争； 中间地带的产业簇群竞争力和地点竞争力。
2018/9/6
16
2018/9/6
专一化战略 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某 一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。 虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战 略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它 所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更 好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争 的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的 需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者 二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这 些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战 略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性
12
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
购买者的讨 价还价能力
大批量购买 的普遍性
替代品的 替代程度
集体购买 购买者对产品质 量的关注程度
2018/9/6
13
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额； 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。