金蝶EAS解决方案-供应链管理

集成管理随需应变

——金蝶EAS供应链管理解决方案

金蝶国际软件集团有限公司

二零零八年七月

“ERP给我们带来的好处：

1、规范业务流程，提高搜集数据的及时性、规范性和完整性，消除集团化管理中的三大障碍；

2、控制成本，为企业带来经济效益；

3、提高管理水平和竞争力。”

——传化集团董事长助理、ERP项目经理朱向荣博士

1供应链管理的发展趋势

中国经济正在迎接改革开放30年以来，最激烈的经济调整，众多行业、产业板块——如地产业、钢铁业——的企业都受到前所未有的发展挑战——资金链崩紧、上游产业涨价、下游产业的交付要求则愈发严格。市场生态环境的激烈调整，使企业认识到：如要达到跨越式的发展目标，就必须采用更先进的管理模式。战略管理、集团管控、敏捷制造、物流体系整合、网格化销售等管理实践，在企业经营中的推广，普遍存在战略角度的紧迫感。

●整合集团企业各战略业务单元（SBU）和产业板块，实现板块与组织单元之间，矩

阵式的协同管理，是建立快速反应的“业务——市场”机制，促进管理升级的前提；

●利用核心的资源和竞争优势，整合供应链管理平台。在外资大型企业中，ECR、RA、

JIT等运营管理方式，都已经成熟应用和推广，但在中国企业中，建立集团企业上

下游产业的协作平台，追求零库存，建立供应商、经销商有效业务协同，加速物流

周转速度，仍是当前最迫切需要实现的目标；

●郎咸平讲：“中国企业不是不能做大做强，而是中国企业只要做大做强，成本就很

可能失控，而造成企业后续经营困境。”成本的失控，表现在企业运营的价值增值

链传递过程中，因信息不对称而通过冗余的资源配置来保证市场需求的满足，俗称

企业的“恐龙病”。在高速扩张的市场环境中，恐龙病不会影响企业的市场目标达

成，但在市场竞争激烈的环境中，成本的失控，可以为企业带来任何可能的后果；

●实现集团内的母、子公司管控，其核心是业务运营政策执行的可管控。集团的销售

政策、结算政策、库存补充策略、资源共享与配置，都需要集团统一管理或按照集

团政策来执行，以保证集团的战略执行不会出现偏离；

●实现企业集团范围内应用的平台化、管理集中化，以及业务流程在集团各板块、各

机构间的“穿透式”管理，是保证扁平化的目标、切实保证在内部管理的集权与分

权的度的把握方面更加科学；

整合产业板块及核心能力的动力和目标，是为了提升市场竞争能力，通过的手段，是建设基于长远规划的企业信息化构架。综合企业整合业务能力的要素，供应链管理在中国企业的发展趋势，可归纳为三个方面。

1.1通过供应链优化以提升效率

巨舰型的集团企业，正面临着自身规模巨大，反应迟缓，与市场敏捷反应要求之间的矛盾。确定战略——制订模式——整合运营资源，是实现最优供应链运行模式的途径，以及匹配与其相称的信息系统的三个步骤。在当前经济环境下，运营资源的整合高度，已经不能脱离开信息化的支撑，信息化成为成功企业的必备因素之一。

●更加灵活敏捷的市场行为要求，与企业自身规模巨大、业务及组织交叉复杂之间的

矛盾，是优化供应链的动力来源。是企业效率的巨大提升。通过供应链的管理优化，集团企业管理重点正在从功能管理向过程集成控制的转变。

●在供应链优化过程中，新兴的管理技术及管理手段也被广泛运用，ECR、VMI以及

零库存的追求，成为企业不断优化供应链的管理追求目标和优化结果。

●供应链优化的深度，决定了信息系统的整合，也是供应链优化的重要内容之一，集

团企业从多个“孤岛式”系统，逐渐集成到同一个应用平台，数据的共享推动业务

流程达到历史可追溯。集团型企业分、子公司众多，涉及领域、行业、产业复杂，

信息系统的实施模式、内容各异，很容易导致信息系统的多样化，集成一个统一平

台，是整合管理的必要途径；

●优应链优化的广度，在企业的信息技术支撑及应用成熟情况下，从仅管理到集团内

部企业及其间的协作业务外，将扩展到全程供应链整合与优化。集团企业作为供应

链的核心企业，有必要牵头整合供应商、经销商、外协厂商的协同能力，推动整个

供应链的管理进步和信息数据共享，不仅实现本企业的利润目标，也实现整个供应

链利益最大化；

1.2通过供应链变革以强化管控

集团企业由扩张期进入成熟期之后，规模的扩张，开始跟不上成本增长速度，管理重点从保证企业高速扩张，向深化管理、提升效益转变。管理重心的转变，不仅带来组织变革，更重要的是强化集团内部的协同作用，整合不同产业板块，发现新的业务增长点，实现从规模扩张，到战略业务单元或产业板块的业务能力扩张，实现集团对业务政策及执行过程的有效管控。转变的形式，是以供应链管理模式的变革及其考核方式的转变来体现。

●从注重单个部门或业务单元的营利考核，到关注各个产业板块的整体强大，以及持

续的营利能力；

●从注重于外沿式新兴业务扩张，到核心业务能力服务于不同SBU的板块扩张及作大

作强的能力；

●从以组织方式运作公司，到以业务方式运作公司，从以产品为中心来管理业务，到

以客户需求以中心来管理产品，没有信息系统的支撑，企业很难获得这种转变所带

来的市场竞争至高点；

●从单纯强占市场份额为目标，到强化高端客户或企业的细分市场目标客户群的竞

争、服务能力为目标。通过集团一盘棋式运作和管理，实现整体作强，保证利润的

增长目标。

1.3通过信息平台以整合企业关键资源

供应链变革除了市场因素以外，也是信息技术革命的产物，管理信息系统已经可以支撑巨型企业的运营，而不致出现“恐龙病”。管理信息系统通过供应链的集成应用，来整合公司运营的关键资源。

●渠道资源：多产业板块、业务领域或共享、或区隔渠道网格，需要通过信息系统将

渠道网络整合一体化管理；

●采购资源：集中采购使采购成本更底，专业化分工更明确。但集中采购的效率保证，

需要集团范围内的信息共享，通过管理信息系统来整合集团采购资源，形成采购的

管理平台；

●物流体系：规划物流体系并保持对生产、销售的敏捷反应，需要信息系统支撑；

●计划及先进控制模式的引进：零库存仍是众多企业所追求管理目标。以信息系统贯

穿企业运营主线，通过与供应商、经销商、客户的高度业务协作，才能实现集团各

单元的采购、库存、销售、调度的协调平衡，达到整个集团的高效率、低成本；

●消除信息“孤岛”的影响。在企业信息系统框架内，整合企业的专业化软件，如生

产控制系统，以及行业专业系统，以提升企业运营效率，降低运营成本。