浅谈机关事业单位的绩效考核

浅谈机关事业单位的绩效考核

改革开放前,事业单位与其它组织在管理理念和管理方法上的差距并不明显。然而随着市场经济与全球经济一体化的逐步深入,事业单位与其它组织在管理上的距离逐步拉开。近年来随着事业单位改革的深入,每个事业单位都面临着不同程度的挑战,机构的撤并,经费的压缩,业务的竞争,民营化的浪潮,种种问题和压力使事业单位再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了,必须提高效率,增强竞争和生存能力才能求得自身的生存和发展。

2010年，东台市明确公务员职位目标与全市目标任务绩效考核相结合，公务员考评方式实行领导评鉴、组织认定与群众认可相结合，公务员考核优秀等次比例与单位整体工作目标考核结果相结合，公务员考核奖惩兑现与工作实绩和责任相结合，公务员考核质量提升与引入信息化考核管理相结合的创新创特考核工作目标。公务员考核工作得到上级公务员管理部门充分肯定。经国家公务员局备案，省公务员局苏公局〔2010〕19号文件正式确定东台市为国家和省公务员局县级考核工作联系点，苏北地区仅东台市一家。盐城市人社局盐人社〔2010〕292号文件，明确东台市为盐城市县级考核工作联系点。东台市人社局首创县级考核工作同时被国家、省、市三级公务员管理部门确定为工作研究实践联系点。全面完成2009年度绩效考核表彰奖励工作任务。表彰综合先进镇（区）10个、综合先进部门21个、单项奖22个、先进个人126人。总结上年经验，广泛调研，认真制订2010年度绩效考核表彰奖励意见和办法。镇（区）突出考核全社会固定资产投资、规模以上工业、财政一般预算收入、招商引资利用外资4项事关镇域经济发展的重要指标和重点工程、重大项目、重点镇在盐城市进位争先3项加减分考核指标，设综合先进奖6个。部门单位实行重点工作任务交办督查制、职能工作优质服务承诺制考核。承担重点工作任务的突出考核重点工作,未承担重点工作任务的突出细化职能工作考核。对创新工作、中心工作、优质服务承诺等5项内容实行加减分考核。增加良好、一般两个考核等次，使表彰奖励的面更趋合理。积极探索奖惩与实绩责任挂钩新途径。一是实施重要贡献人员激励措施。对在沿海开发、重大项目推进、重点工程建设、财税贡献和科技创新等方面为全市经济社会发展作出重要贡献的人员，实行重点表彰奖励。二是出台优秀专业技术人员激励办法。对事业单位中连续三年优秀且给予记三等功、二等功和盐城市绩效考核先进个人表彰的中高级优秀专业技术人员，优先或超出单位专业技术岗位设置限额聘任专业技术职务。三是出台多层次奖惩结果挂钩办法。明确优秀等次公务员与奖励、记功、健康体检、健康休养挂钩；明确部门单位整体工作考核结果或出现违法违纪行为，与部门单位主要负责人年度考核结果挂钩；教育、卫生系统事业单位年度考评处于后三位、其他系统事业单位年度考评处于末位的或出现违法违纪行为，与所属单位主要负责人年度考核结果挂钩；明确科室工作考核结果与科室负责人考核结果挂钩。

绩效管理是人力资源管理体系中最重要的管理职能，它在人力资源管理中的核心地位主要体现在,组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、成员的绩效表现,同时绩效考核

的结果在人员配置、培训开发、薪酬管理、招聘选拔等方面也有重要的指导意义。近几年来,事业单位在绩效管理的实践中不断探索,建立了以之整套的考核制度,逐步向科学化、规范化发展,但仍有不少值得注意和不容忽视的问题,应该引起重视并加以改进。

在管理过程中,无论是管理者还是员工对对绩效考核的作用和意义还没有足够的认识。我们一提到考核,首先想到的大多是奖惩问题,考核固然重要,但更为关键的问题是如何改进人和工作的分配以及提高工作绩效,提高企业的综合实力,因此考核的功能远远超过奖惩的意义,这也是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。现代绩效管理理论认为,绩效管理是一个完整的系统,由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成,这四个部分是环环相扣,缺一不可。而在一些事业单位,简单地把绩效考核管理当成了绩效管理,缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。

绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标,明确各部门的工作职责和考核目标,在将职责和目标合理分解到每个职工身上,环环相扣,层层落实。这样,只要所有职工的绩效目标实现了,部门目标就可以实现,单位目标也就实现了。

从事业单位多年来的做法看,基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈,不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距,无法了解不能达到预期绩效的原因,更不用说找到改进绩效的方法。绩效考核的结果本应是与员工的收入与惩罚挂钩,并藉此奖优罚劣,达到促进员工提高绩效的目的。但在实际操作过程中,领导常不以此决定员工的晋升和奖励,考核结果与员工的收入和惩罚脱节,使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。在工作实际中,对职工特别是对具体参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性,还取决于评价者的评价能力,评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性,进而影响人力资源管理其它环节的有效性。

事业单位绩效考核推行起来难度大

(1)难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。

(2)难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。

(3)难以衡量：所谓难以衡量，就是公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。

事业单位的各级领导首先应该从思想上重视绩效管理,并且加强自身的学习,不断提高对绩效管理工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处;同时在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进,把事业单位推进为具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织,理顺绩效管理体系,人力资源部门与职能部门相互配合,使职工摒弃被动应付绩效考核指标的被动局面,充分发挥职工的能动性,形成单位开展绩效管理,职工积极参与的良性互动局面,才能发挥绩效管理的潜在作用。事业单位应转变管理理念、引进先进的管理方法,改进现有的绩效管理体系,使其更加科学合理。如:我们可以建立以定量指标为主,定性指标为辅的绩效考核指标,并将原有考核指标据部门和岗位进行细化,业务部门以完成业务为主,同时兼顾部门建设和管理;销售类岗位首要完成业务指标,同时兼顾个人发展,其他岗位围绕中心战略结合职位指责和要求,同时兼顾个人发展,可建立以下指标体系:

部门负责人:业务完成60%、能力建设(团队、软硬件环境、服务能力)30%、日常管理指标10%;销售类岗位:业务完成75%、综合素质30%;其他岗位员工(含各业务部门非销售类员工、综合管理部员工):计划执行85%、综合素质15%。使指标体系及权重清晰明确,以便于考核的操作和执行。采用关键业绩指标发(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等先进的绩效指标设计方法,按照SMART原则,结合事业单位的具体实际,把关键指标层层分解至部门、中层和一般管理职工各岗位。使指标之间具有层次性、支撑性,形成比较系统的绩效指标体系。为与事业单位以往的考核方式相衔接,可以根据各部门、岗位的具体情况,把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化,使得考核指标具有更好的科学性和可测性。