工程项目管理之项目组织讲义

行为准则。
（二）业主的行为问题
１．许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目
管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文
限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行
非程序干预和越级指挥。
２．在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，
随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长
return
（三）主要的分标方式
1.分阶段分专业平行承包 2.全包 3. 介于上述两者之间的中间形式 4. 非代理型的CM承包方式，即CM/non-
Agency方式。
return
1.分阶段分专业平行承包
业主
工工 程程 咨 设 勘 监 承承 询 计 察 理 包包 商商 12
6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
return
四、项目组织行为问题（自学）
（一）项目组织行为的一般问题 （二）业主的行为问题 （三）承包商的组织行为问题 （四）项目管理者的行为问题
return
（一）项目组织行为的一般问题
1．由于项目参加者来自不同的企业，他们各自有与项目的总目标 和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目又是 一次时的、暂时的，所以人们容易有短期行为。 ２．由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到新 的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。 ３．由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感不 强，组织的凝聚力很小。 ４．由于参加者来自不同的单位，而且项目又是短期的，一次性的， 所以项目组织很难建立自己的组织文化，项目管理的困难。 5．项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，而 且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工作，则存在项目 和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。 ６．合同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则，但项 目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某一 承包商）之间有约束力，所以项目组织缺少一个统一的有约束力的
（四）组织制衡原则
由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须 有严密的制衡，它包括：
1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。 2.设置责任制衡和工作过程制衡。 3.加强过程的监督 。 4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、
管理信息系统设计保持组织界面的清晰。 5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。
4．为了达到统一的目标，则项目的实施过程
必须有统一的指挥、统一的方针和政策。
return
（二）责权利平衡
1．权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系， 互为前提条件。
2．权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确 当地行使该权力就应承担相应的责任。
3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有 为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应 的权力。
2．项目管理者，即项目组织层。 3．具体项目任务的承担者，即项目操作层 。
•在项目的立项、实施过程中的
项目组织的基本形态见图4-3。
项目所有者 （业主）
项目管理者 承包商
图4-3
return
（三）项目组织和项目管理组织
1．项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项 工作的单位、部门组合起来的群体。 有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部 门，如政府机关、鉴定部门等。 它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项 目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合 同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。
return
项目管理者的角色和责权利是充满矛盾的。
１．项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的 职能，所以人们常常要求项目经理既是注重创新、敢冒风 险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视 成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。 2．项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。 所以项目管理成就的可比性差。这给对项目管理者的工作 委托、监督、评价带来困难。 ３．项目管理者本身责权利不平衡。 4．由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是 一次性的 。 5．项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用， 难以提升和受到上层重视，不堪忍受经常性组织变动带来 的不安全感，更希望在职能部门中工作。
return
（二）项目分标策划的依据
1．业主方面：业主的目标以及目标的确定 性，业主的项目实施战略，管理水平，业主对工程师和承包
商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。 2．承包商方面：拟选择的承包商的能力，承包商的资信、
企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程 和相关承包方式的经验等。 3．工程方面：工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、 工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限 制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源(如资金， 材料，设备等)供应及限制条件等。 4．环境方面：工程所处的法律环境，人们的诚实信用程度， 人们常用的工程实施方式，建筑市场竞争激烈程度，资源 供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。
8．由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织 一样建立自己的组织文化。
return
三、项目组织的基本原则
（一）目标统一原则 （二）责权利平衡 （三）适用性和灵活性原则 （四）组织制衡原则 （五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 （六）管理跨度与管理层次 （七）合理授权
return
（一）目标统一原则
和费用的增加，引起合同争执。
３．在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业）
其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目
中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目
的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。
４．由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付
款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人
5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、
人员、组织规则、程序的稳定性。
return
（六）管理跨度与管理层次
通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理
跨度宽造成组织层次少(见图4-5)。
(a)大跨度组织
图4-5
(b)多层次组织
现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨
度转化为“协调跨度”。
（一）分标策划的重要性 （二）分标策划的依据 （三）主要的分标方式
return
（一）分标策划的重要性
一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少 个包(或标段)，以及如何划分这些标段。
1．通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。 2．分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着
项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方 面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过 程和项目管理产生根本性的影响。 3. 分标和合同是实施项目的手段。
return
第二节 工程项目的组织形式
1.工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形 式。
2．工程项目组织形式，包括寄生式的和独立的项目组织 、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普 遍。
3．各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简 单同时又高效率的组织形式。
to
一、 工程项目的分标方式
合同文件、项目手册
图4-4 项目组织策划过程
return
二、工程项目组织的特点
1．具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和 任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。 2．项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的 所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。 3．一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。 4．工程项目组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的 关系。 6．项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。 7．项目组织有高度的弹性、可变性。
4．应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者 各方的权益保护，特别对承包商、供应商。
5．按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终 的工作成果给予相应的报酬，或奖励。
6．公平地分配风险。
return
（三）适用性和灵活性原则
1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主 的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。
to
一、项目组织的定义
（一）项目组织的定义 “组织”一词一般有两个意义
• “组织工作” ，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、 安排、协调、控制和检查 ，如组织一次会议，组织一次活 动；
• 结构性组织，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形 成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。
“项目组织”是指有项目的参加者按照某种规则组成 的系统。
项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理 组织是项目组织的一部分。
return
（四）工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图4-4。
项目总目标分析 项目总体设计 项目结构分解
项目实施组织策略
项目分标策划
项目组织结构
招标和合同策划
Fra Baidu bibliotek
招标文件和合同文件策划
项目管理模式 项目管理组织 项目管理工作流程 项目管理职能分解
2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这 些经验，选择最合适的组织结构。
4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和 合作，便于领导。
5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模， 并最大可能地使用现有部门中的职能人员。
return
项目组织
主要内容： 第一节 概述 第二节 工程项目的组织形式 第三节工程项目管理组织
一般了解：工程项目的组织策划过程、项目组织行为问 题、项目组织原则
一般理解：项目经理的要求 重点掌握：项目组织形式以及选择
第一节 概述
项目组织的定义 工程项目组织的特点 项目组织的基本原则 项目组织行为问题
return
2．项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、 部门组织起来的群体。 通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理 组织（项目经理部或项目管理小组） 本课程 “项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个 工程管理的项目经理部(或项目管理小组)。 它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进 行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。
项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的
单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的
组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目
的总目标，必须：
1． 项目参加者应就总目标达成一致。
2． 在项目的设计、合同、计划、组织管理规
则等文件中贯彻总目标。
3． 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使
项目参加者各方满意。
return
（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性
1．许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、
全面负责。
2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，
让他与项目的最终效益挂钩。
3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和
问题，无人承担的工作任务。
4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会
损害组织责任的连续性和统一性。
return
（七）合理授权 项目管理必须是授权管理。授权的原则有： 1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。 2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权 需要强有力的下层管理人员。 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防 止失控。不能由于分权导致独立王国。 4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。
一等的气势。
return
（四）项目管理者的行为问题
1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款， 而工程的最终效益（运行状态）与他没有直接的经济关系。 ２．承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有 关。 ３．项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。 ４．承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中他有自己的 资源分配优先级别。
return
（二）工程项目组织的基本结构
在工程项目中有两种工作过程：
(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程， 如技术设计、建筑施工、设备供应等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次：
•在这些专业性工作的形成及实 施过程中所需的计划、协调、 与监此相督对、应项控目组制织等大致一有三系个列层次项： 目管理 工作。 1．项目所有者或项目的上层领导者。