绩效管理第六章

设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背 对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
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（3） 360°考核的优点
➢ 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者 误差。 ➢ 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 ➢ 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 ➢ 防止被考核者急功近利的行为 ➢ 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 ➢ 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，一定程度提高了员工的 工作满意度。
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（3） 360°考核的不足
➢ 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值
➢ 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批 评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报 私仇”
➢ 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训， 因为所有的员工既是考核者又是被考核者
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（2） 360°考核的起源
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施 运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解 其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高 自己的目的。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否 一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都 必须要做的，一般是工作时间较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户 这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告 交给被考核人。
考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考 核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核 人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评 价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果 发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进 行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的 效果。
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三、绩效评价内容
1、业绩评价、能力评价和态度评价 2、任务绩效和周边绩效评价
任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，周边绩效包括 人际促进方面和工作投入方面 3、德能勤绩廉评价
德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面 的表现。
能，是指履行职责的业务素质和能力。 勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。 绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。 廉，是指廉洁自律等方面的表现。
强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是 根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确 定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效 的优劣程度将其列入其中某一等级。
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强制正态分布法优点： （1）等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同
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第六章 绩效管理的过程 （三）：绩效评价
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第一节 概述
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一、概念
绩效评价是为了明确员工的能力、工作状况和工作适应性，以及其 对组织的相对价值而进行的有组织、实事求是的评价，包括评价的 程序、规范和方法的总和。
二、绩效评价的行为导向作用
1、评价主体对员工行为的引导作用 2、评价周期对员工行为的引导作用 3、评价指标对员工行为的引导作用 4、评价标准对员工行为的引导作用
的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出 结果。
（2）刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。 对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运 用，给人以强烈刺激。
（3）强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避 免评估中过严或过松等一边倒的现象。
强制正态分布法缺点： （1）如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按 照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。 （2）只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别， 也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
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（5）首因效应 即第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表
•员工对自我的评价往往容易偏高
•自我考核与其他主体考核结果差异较大 时，容易引起矛盾
客户和供应商 考核
有助于员工更加关注自己的工作结果，提 高工作质量
•客户更侧重于员工的工作结果，不利于 对员工的全面评价
•部分职位的客户难以明确
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二、评价者考核误差
1、评价者考核误差的主要类型
（1）晕轮误差
晕轮效应是指基于对个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特 征的所有方面做出判断的倾向。晕轮误差主要是缺乏明确、详尽的评价 标准，或者考评者没有按照评价标准进行评价造成的。
把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长
远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
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一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空 子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数 来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸 的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到 了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解 。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活， 尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个 人就意味着一份收入。
绩效管理
主讲教师：阳毅博士、副教授 工作单位：湖南师范大学商学院
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制度的力量
这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配 到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯 人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋 ，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶 劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳 洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往 澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高 达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
➢ 成为管理者推脱考核责任的借口
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3、不同评价主体选择的优缺点
考核主体 上级考核
优点
缺点
• 上级对员工承担直接管理责任，最了解 员工的工作情况
• 有助于管理目的的实现，保证管理权威
• 考核信息来源单一，容易产生个人偏见
同级考核
•同事不止一人，可以对员工进行全方位 的考核
• 有助于促使员工在工作中与同事配合
现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。
（6）近因效应 是指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后
阶段）绩效表现的好坏进行评价。
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（7）评级者个人的偏见
是指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、 民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或偏爱与自己的行为 或人格相近的人，造成认为的不公平。具有表现有两大类：
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第二节 绩效评价主体的选择与评价者 培训
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一、绩效评价主体的选择
1、绩效评价主体选择的一般原则
✓ 绩效评价主体所做评价的内容必须是基于他可以掌握的情况 ✓ 绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解 ✓ 有助于实现一定的管理目的
2、360°反馈 360 °反馈是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），
英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫
生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上
的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员
不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。政府又采取新办法，
控制晕轮误差的方法有：采用360度的反馈评价方法；让评价者同 时对所有下属的某个特质或者特征进行评价，而不是一次评价一个员工 的所有项目。
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（2）宽大化倾向
即评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。产 生的原因有：
➢ 评价者为了保护下属，避免不良绩效的书面纪录 ➢ 评价者希望本部门员工的成绩优于其他部门员工的成绩 ➢ 评价者对缺乏绩效信息，尽量避免引发评价争议 ➢ 评价要素的评价标准不明确或不易操作 ➢ 评价者想要鼓励工作表现有所提高的员工 ➢ 评价者对评价工作不重视
•人际关系因素影响到考核的公正 •可能造成猜疑，影响同事关系
下级考核
•促使上级关系下级的工作
•作为被管理者的下级能够发现上级在工 作方面存在的问题
•顾及迁就
自我考核
•增加员工的参与感，加强他们的自我开 发和自我约束意识
•有助于员工接受考核结果
从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息 反馈的过程。
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上级
相
用
关
被考核人
部
户
门
下属
360 °反馈图
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（1） 360°考核绩效反馈信息的来源
✓ 来自上级监督者的自上而下的反馈 ✓ 来自同级同事的反馈 ✓ 来自本人的反馈 ✓ 来自下属的自下而上的反馈 ✓ 来自组织外部的客户和供应商的反馈
在实际活动中，员工的绩效考评结果出现不服从正态分布的情形。 宽大化倾向：评定结果是负偏态分布，大多数员工绩效为优 良。 严格化倾向：评价结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合 格或勉强合格 中心化倾向：评价结果相近，都集中在某一个分数段
克服分布误差的最佳方法就是“强迫正态分布法”。
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强制正态分布法
➢ 人们往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评价 ➢ 评价者缺乏相应的绩效信息，难以做出准确的评价 ➢ 评价者对评价工作不重视或缺乏信息 ➢ 评价标准说明不完整，评价方法不正确 ➢ 有些组织要去评价者对过高或过低评价写出书面鉴定，以免 引发争议
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评价结果分布误差
评价者宽大化、严格化和中心化倾向会导致评价结果的分布误差 从理论上来说，员工的工作表现和绩效应服从正态分布，然后，
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（3）严格化倾向
评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向，产生的主要原因有： ➢ 评价者对各种评价因素缺乏足够的了解 ➢ 惩罚顽固的或难以对付的员工 ➢ 促使有问题的员工主动辞职 ➢ 为有计划的裁员提供证据 ➢ 缩减凭业绩提薪的下属的数量 ➢ 遵守组织的规定
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（4）中心化倾向
是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都 集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开差距。产生的主要 原因有：
老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功 劳苦劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了， 多不容易啊。想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。秘 书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什么事情一教就会，不像小安， 连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。至于小赵，老王皱了皱 眉头，小赵通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都 干了些什么，干得怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”——在自 己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”——老王 想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候， 有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里， 老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。至于小朱吧，得好好考虑考虑， 这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那 个部门去转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想法，要不就 给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝，赶紧把小朱掉过去那该多好……
对比偏差：即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进 行评定
相似偏差；即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面 进行评价
（8）溢出效应
评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。
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案例分析：老王的考核误差类型和原因？
老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在客户的公司工作现场中做 软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核 时间，人力资源部催促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证 绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表格上的那一个个的指 标，老王心里还是觉得没底。