绩效考核体系 ppt课件

绩效考核体系
有效评估体系特征图示
绩效考核体系
一、工作相关的标准
用以评估员工绩效的标准必须是与工 作相关的。应该通过工作分析来确定具 体的要求。标准要尽可能量化。难以计 量的诸如主观因素方面，如主动性、热 情、忠诚以及合作精神尽管很重要，然 而在考核实际中却难以界定。建议不要 在正式的评估中采用。
定，但应该用易理解的术语给出其定义。
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三、标准化
对在同一负责人领导下从事同种工作的员工来说，应使
用同一评估方法对其进行评估。对全体员工定期进行评估也
很重要。此外，评估期应是相同的，一般每年度进行一次评
估最为普遍。此外，还应定期安排全体员工的反馈会议和评
估会见时间。
标准化的另—·方面是，提供正规的文件。员工应在他们的
属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，
使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩 效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也
可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，
请求上司的指导或帮助。
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5、绩效改进
一系列具体行动(绩效辅导活动)来改进员
工的绩效。通常，在绩效反馈面谈时，须直接
指出员工的需改进之处。其后即可选取一次缺
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二． 绩效管理的流程 绩效管理流程是一个完整的系统，它由绩效计划、
绩效管理和实施、绩效评估、绩效反馈面谈．绩效改 进5个环节构成。
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1、绩效计划
绩效计划是绩效管理流程中的第一个环
节，发生在新的绩效期间的开始。制订绩效计
划的主要依据是工作目标和工作职责。绩效计
划并不是在制定了后就一成不变，随着工作
为了确保准确性，评估者必须受到良好的培训。培训
中应强调，绩效评估是每位管理者工作的一个重要组
成部分。另外，培训中还应包括如何评估员工、如何
进行评估反馈面谈和书面说明。这些书面说明应非常 详细，并且要强调做出客观和无偏见评估 的重要性。
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五、公开交流 大多数员工都渴望知道自己的绩效如何。
考绩结果上签字。如果员工拒绝签字，经理应为这种行为提
供书面材料。记录也应该包括一份对员工职责的描述、期望绩
效结果和在做评估决策时检查这些资料的方式。但并不要求
较小的公司同步使用与那些大组织同样正规的绩效评估体
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四、合适的评估者
评估员工绩效的责任应分配给至少能直接观察到
工作绩效的人。通常，这个人是该员工的直接领导者。
的开展，会根据实际情况不断调整工作计划。 在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要 在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
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在共识的基础上，被管理者对自己完成 工作目标做出承诺。管理者和被管理者 共同的投入和参与是进行绩效管理的基 础。绩效管理是一项协作性活动，由工 作执行者和管理者共同承担。并且绩效 管理的过程是连续的过程，而不是在一 年内只进行一两次的活动。
信息，会导致员工不能更好地完成工作。
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2、绩效实施与管理 制订了绩效计划之后，被评估者就
开始按照计划开展工作。在工作的过程 中，管理者要对被评估者的工作进行指 导和监督，对发现的问题及时予以解决， 并对绩效计划进行调整。在整个绩效期 间内，都需要管理者不断地对员工进行 指导与反馈。 ，
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3、绩效评估
在绩效期结束的时候，依据预先制定好
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绩效管理是员工与其主管共同协商、制定、 评价工作目标的过程。它强调过程管理，注重 管理过程中的各个阶段。参看图示。
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从图示中我们不难看出，两者之间的区别在于： 首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、 指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集 体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标 的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评 价”，着眼于上级对下级的控制；因此从绩效管理流 程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节 的工作。
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精品资料
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一、走出认识的误区。
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，
却蕴涵着管理理念的深刻变革。
目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留
在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员 工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度 来看待绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理 有着很大的差别。
一个好的评估体系提供一种对员工这种渴望的 持续性反馈。一个有价值的目标应避免评估反 馈面谈的意外事情。即使面谈给双方提供了一 个相互交换思想的良好机会，它也不应替代日 常的相互交流。
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六、让员工了解评估结果
对于许多被设计用来提高绩效的评估体系而言，
不告诉评估结果是令人难以想象的。员工不知道这个
的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况
进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间弄
始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时， 在绩效实施与管理过程中，收集到的能够说明 被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判 断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
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4、绩效反馈面谈
பைடு நூலகம்
完成绩效评估后，主管人员还需要与下
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二、绩效期望
在考绩期之前，管理人员就必须清楚地说
明对员工的绩效期望。否则，使用员工一无所
知的标准来评估他们显然是不合理的。
建立高度客观性的工作标准，对许多如制造、 安装和销售领域相对较简单，然而，对许多其 他类型的工作，这个任务就较为困难。但评估 必须一直进行下去，因此绩效期望虽然难以制
失(待改进的项目）率先开始进行绩效改进。 作为绩效评估中不可分割的一部分，绩效改进 是提升企业组织及员工绩效的重要环节。也是 企业倡导“以人为本”，促进员工人力资本增
值的一种现代管理方式。
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结论：绩效考核既是绩效管理的重要组成部分， 又是一个独立的管理系统。绩效考核是在工作 一段时间或工作完成之后，对照绩效标准，采 用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定 的职责的履行程度、员工个人的发展情况、员 工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给 员工的过程。并以绩效考核结果作为人力资源 管理的基本依据，保证薪金分配、员工晋升、 调动、培训、辞职等项工作的科学性。