管理学第五版(周三多)第九章人力资源管理。
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职前引导 培训员工 职业生涯发展
——确保组织既能留住人才，有能使员 工技能得以更新
三、人力资源计划编制的原则
既要保证企业短期自下而上的需要， 也要能促进企业的长期发展
既要能促进员工现有人力资源价值 的实现，又要能为员工的长期发展 提供机会
实现人事的动态平衡
第二节 员工的招聘与解聘
的需要
三、员工的解聘
解除合同对于保持一支有效的劳动力队 伍是一把双刃剑。
解除合同通常发生在如下几种状况：
–解聘。 –自然减员。 –调换岗位。 –缩短工作周。 –提前退休。
第三节 员工培训
一、员工培训的目标 ①补充知识； ②发展能力； ③转变观念； ④交流信息。
二、员工培训的方法
①导入培训； ②在职培训； ③离职培训。
10
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10
1001010来自10100二、员工招聘的来源与方法
（一）员工招聘的来源： 广告应聘者 员工或关联人员的推荐 职业介绍所推荐 其他来源
案例：人才：“外部引进”VS“本部制造”
李强是某民营企业的老总，最近遇到了一件棘 手的事情，在企业干了5年的制造部刘经理突然辞 职了。前天在经理会上讨论新的经理人选时，营 销部和财务部的负责人激烈讨论起来，就经理来 源问题，是“外部引进”还是“本部制造”闹得 不欢而散，最后不得不休会下次再议。明天，李 强就要在经理会上就此问题做出最终决策了，在 看了大量人力资源相关资料后，他渐渐进入了沉 思。
第九章 人力资源管理
逆旅二妻
杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息， 发现店主的两个老婆长相与身分地位相差极大 ， 忍不住向店主人问是什么原因，主人回答说： “长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是 我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一 个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认 为她丑，所以就让她管钱财。”
2.内部提升 优点： ⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性； ⑵有利于吸引外部人才； ⑶有利于保证选聘工作的正确性； ⑷有利于被聘者迅速展开工作。 局限： ⑴可能造成“近亲繁殖”的现象； ⑵可能会引起同事之间的矛盾。
企业在选择招聘方式时需注意的因素：
所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整
管理人员选聘的标准
大型工业企业各类管理人员能力相对重要性比较表 ：
能力
管理 技术 商业 财务 安全 会计 总计
工长 15
60
5
—
10
10
100
车间主任 25
45
5
—
10
15
100
分厂长 30
30
5
5
10
20
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部门领导 35
30
10
5
10
10
100
经理 40 联合企业 50
总经理
15
15
10
10
事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。 小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时 间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作， 别人的儿子和狗和工作又有什么关系？
现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系 方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也 是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和 同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的 态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随 和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关 系呢？
一、员工招聘的标准
招聘管理人员的一般要求： 管理的欲望 强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。 正直诚信的品质 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。 敢于创新的精神 只有不敢创新，组织才能从满生机，才能不断发展。 决策的能力 管理者不仅要计划和安排好自己的工作，更重要的是 要组织和协调好部属的工作。 沟通的技能 组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。
三、管理人员的培训方法
①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。
彼德现象 产生原因 解决方法: 安排他担任某个临时性的“代理”职务
第四节 绩效评估
案例：绩效考评案例
公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评 分数低于他的同事小何。 小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个 人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是 她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这 一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁 能够被提升的问题。 从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力 工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认 可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面， 小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产 生了困惑。
第一节 人力资源计划 第二节 员工的招聘与解聘 第三节 员工的培训 第四节 绩效评估
第一节 人力资源计划
•人力资源与人力资源管理 人力资源的含义: 当把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组 织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力
• 资源。 人力资源管理的含义: 在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标， 对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制的 行为。 在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管 理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资 源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与 发展。如下图：
类似这种问题，到底是“外部引进”有利还是 “本部制造”更好？
（二）管理人员的来源
1.外部招聘 优点： ⑴被聘人员具有“外来优势”； ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶能够为组织输送新鲜血液； 局限： ⑴外聘者对组织缺乏深入了解； ⑵组织对应聘者的情况不能深入了解； ⑶最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。
这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她 想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一 个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请 示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始 接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电 话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才 接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几 句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去 了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的 名字？贝贝又是谁？
薪酬与 劳动关
系
招聘和 录用
培训与 发展
报酬和 福利
业绩考 核与反
馈
一、人力资源计划的任务 系统评价组织中人力资源的需求量
主要以设计“职务数量和类型”为依据
选配合适的人员 制定和实施人员培训计划
二、人力资源计划的过程（六步骤） 编制人力资源计划 招聘员工 选用员工
——发掘有能力的人才并加以使用
——确保组织既能留住人才，有能使员 工技能得以更新
三、人力资源计划编制的原则
既要保证企业短期自下而上的需要， 也要能促进企业的长期发展
既要能促进员工现有人力资源价值 的实现，又要能为员工的长期发展 提供机会
实现人事的动态平衡
第二节 员工的招聘与解聘
的需要
三、员工的解聘
解除合同对于保持一支有效的劳动力队 伍是一把双刃剑。
解除合同通常发生在如下几种状况：
–解聘。 –自然减员。 –调换岗位。 –缩短工作周。 –提前退休。
第三节 员工培训
一、员工培训的目标 ①补充知识； ②发展能力； ③转变观念； ④交流信息。
二、员工培训的方法
①导入培训； ②在职培训； ③离职培训。
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（一）员工招聘的来源： 广告应聘者 员工或关联人员的推荐 职业介绍所推荐 其他来源
案例：人才：“外部引进”VS“本部制造”
李强是某民营企业的老总，最近遇到了一件棘 手的事情，在企业干了5年的制造部刘经理突然辞 职了。前天在经理会上讨论新的经理人选时，营 销部和财务部的负责人激烈讨论起来，就经理来 源问题，是“外部引进”还是“本部制造”闹得 不欢而散，最后不得不休会下次再议。明天，李 强就要在经理会上就此问题做出最终决策了，在 看了大量人力资源相关资料后，他渐渐进入了沉 思。
第九章 人力资源管理
逆旅二妻
杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息， 发现店主的两个老婆长相与身分地位相差极大 ， 忍不住向店主人问是什么原因，主人回答说： “长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是 我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一 个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认 为她丑，所以就让她管钱财。”
2.内部提升 优点： ⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性； ⑵有利于吸引外部人才； ⑶有利于保证选聘工作的正确性； ⑷有利于被聘者迅速展开工作。 局限： ⑴可能造成“近亲繁殖”的现象； ⑵可能会引起同事之间的矛盾。
企业在选择招聘方式时需注意的因素：
所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整
管理人员选聘的标准
大型工业企业各类管理人员能力相对重要性比较表 ：
能力
管理 技术 商业 财务 安全 会计 总计
工长 15
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车间主任 25
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分厂长 30
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部门领导 35
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经理 40 联合企业 50
总经理
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事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。 小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时 间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作， 别人的儿子和狗和工作又有什么关系？
现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系 方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也 是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和 同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的 态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随 和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关 系呢？
一、员工招聘的标准
招聘管理人员的一般要求： 管理的欲望 强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。 正直诚信的品质 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。 敢于创新的精神 只有不敢创新，组织才能从满生机，才能不断发展。 决策的能力 管理者不仅要计划和安排好自己的工作，更重要的是 要组织和协调好部属的工作。 沟通的技能 组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。
三、管理人员的培训方法
①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。
彼德现象 产生原因 解决方法: 安排他担任某个临时性的“代理”职务
第四节 绩效评估
案例：绩效考评案例
公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评 分数低于他的同事小何。 小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个 人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是 她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这 一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁 能够被提升的问题。 从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力 工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认 可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面， 小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产 生了困惑。
第一节 人力资源计划 第二节 员工的招聘与解聘 第三节 员工的培训 第四节 绩效评估
第一节 人力资源计划
•人力资源与人力资源管理 人力资源的含义: 当把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组 织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力
• 资源。 人力资源管理的含义: 在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标， 对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制的 行为。 在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管 理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资 源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与 发展。如下图：
类似这种问题，到底是“外部引进”有利还是 “本部制造”更好？
（二）管理人员的来源
1.外部招聘 优点： ⑴被聘人员具有“外来优势”； ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶能够为组织输送新鲜血液； 局限： ⑴外聘者对组织缺乏深入了解； ⑵组织对应聘者的情况不能深入了解； ⑶最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。
这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她 想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一 个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请 示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始 接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电 话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才 接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几 句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去 了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的 名字？贝贝又是谁？
薪酬与 劳动关
系
招聘和 录用
培训与 发展
报酬和 福利
业绩考 核与反
馈
一、人力资源计划的任务 系统评价组织中人力资源的需求量
主要以设计“职务数量和类型”为依据
选配合适的人员 制定和实施人员培训计划
二、人力资源计划的过程（六步骤） 编制人力资源计划 招聘员工 选用员工
——发掘有能力的人才并加以使用