陕西西门子家电营销渠道现状与改进建议

陕西西门子家电营销渠道现状与改进建议
摘要:随着家电行业的快速发展和市场环境的不断变化,本文通过CPM矩阵评估了西门子家电在家电行业中所处的竞争地位,分析研究陕西西门子家电营销渠道的现状;运用KSF法遴选出影响陕西西门子家电营销渠道改进的关键因素,并提出陕西西门子家电营销渠道的改进建议。

关键词:营销渠道现状改进建议
陕西西门子家电从最初进入陕西省的默默无闻到现在的家喻户晓,与其采取正确的销售政策密不可分,但陕西西门子家电在稳居陕西省白电市场份额第二的同时,也面临了诸多问题,2007年5～12月陕西西门子家电零售量市场份额为11.42%,而同期相比为11.98%。

尤其是2008年1～4月,陕西西门子家电中冰箱零售量和零售额均出现下滑趋势。

2008年1月西门子冰箱零售量的市场份额为16.92%,到4月跌至14.84%;零售额则从12.25%跌至10.69%。

陕西西门子家电销售面临严峻考验。

一、采用竞争要素矩阵评价法(CPM)评价西门子家电竞争地位
CPM矩阵(Competitive Profile Matrix),用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位,以及主要竞争对手的特定优势与弱点。

在CPM中,竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较,权重是这些要素在企业营销活动中的位置,得分是企业在整个行业内的水平,得分从0～10,分数的大小说明企业具体要素在行业的位置。

权数是因素在整个营销活动中的位置,总分为1.00【1】。

(见表2-1)
结论:通过采用竞争要素矩阵评价法分析,西门子家电排在第二位。

西门子家电只要能够改变财务状况,公司原材料成本就可以较大幅度降低,公司在产品成本上就具有优势,公司竞争力能够较大提高,就可以和目标竞争对手进行竞争。

在运营模式上可以向中国海尔学习,2008年两家公司销售额还是有一定差距。

总加权分数3.18表明,西门子在国内家电市场上具有较强的竞争力,紧随海尔3.28其后,两者不相上下。

二、陕西西门子家电营销渠道现状
(一)渠道优势
1.营销成本低
由于西门子公司是直接与代理商合作,这样西门子就可以利用一部分代理商的人力、物力,减少了销售代表的数量,从而降低了销售代表的费用开支和渠道的维护费用开支。

2.充分利用代理商的资金
由于代理商必须要有一定的库存以应付下游零售商随时可能有的提货要求,而且代理商为了保证自己的地位,必然尽量提高自己的销售量;不管是在冰箱的销售旺季还是销售淡季,代理商都有足够的资金实力来支撑自己的销售渠道正常运转,这样大量的资金就进入了生产商的资金周转链中,从而提高了企业的运营实力。

3.充分发挥渠道的渗透能力
西门子进入某一地区后,在一级城市可以借助传统的百货商场和全国性的连锁家电超市;在二三级市场可以利用代理商的销售网络迅速铺开销售网点,从而达到快速实现销售的目标。

(二)渠道劣势
1.当前的渠道模式已不能适应新的环境的要求,从结构上来说显得层级过多,导致政策执行慢,市场反应时间长,影响陕西西门子家电的销售情况。

2.在销售结构上,一线城市渠道依赖过多,二、三线城市渠道开发的不好,对零售终端的控制力度较差。

3.销售代表层次较低,其在渠道开拓维护上缺乏创意,执行力差。

4.企业在渠道管理方面缺乏力度,在处理渠道关系上没有长远打算和战略考虑,没有建立起合理、规范的渠道体系。

三、运用KSF法分析影响陕西西门子家电营销渠道的关键因素
具体做法:我们邀请了西门子家电南京总部西部区域营销总监,陕西办事处主任,陕西办事处城市经理2名,汉中地区经理1名,陕西办事处市场策划部负责人共6人。

首先通过集中讨论的形式确定了影响销售渠道选择的因素,共有企业、产品、市场、生产、竞争和消费者等7个因素。

然后由与会人员对分析矩阵中每一个要素打分,采用两两比较的方式,如果A 要素比B要素重要则打2分,同样重要则打1分,不重要打0分。

在对矩阵汇总所有格子打分后,横向加总,以此进行科学的权重分配。

权重最高的因素就是渠道关键成功因素。

对KSF表格的分析:
第一,从上表可以看出,产品特性在渠道改进中占最大的权重,这是因为产品的特性决定了所应该采取的渠道的长度、密度等,比如西门子的家电产品基本上
都是定位在中高端,所以在渠道客户批量进货上就要比国产品牌要大的多,因为西门子的产品价格比定位低端的山寨家电(韩电家电等陌生品牌)要贵很多,有可能是山寨家电的2-3倍。

所以在渠道改进的方案中就要充分考虑选取有实力的二线经销商,依靠这些代理商良好的品牌运作溢价,来达到销售西门子家电产品的目的。

第二,第二个占最大权重的因素是企业因素,这就要求生产这些家电产品的企业要具有良好的品牌美誉度,消费者有可能第一次听说这一家电产品,但是在消费者进行比对产品的时候,能够从已经使用过这些家电产品的消费者口中得到良好反馈,从而影响其购买决策。

所以渠道客户也非常重视生产技术能力强的厂家,这些生产企业在产品质量、工艺设计等方面都强于一般的生产企业。

第三,市场特性和竞争特性占同样的权重,这是因为我国的家电消费者普遍存在跟风购买的习惯,喜欢购买年度流行的概念性产品,而容易忽略自身实际的需求,这也迫使渠道客户在选择家电厂家的时候,容易选取竞争性较强的生产厂家。

四、改进建议
1.经销商的调整
(1)经销商调整前的准备工作
①调整和稳定业务员队伍是调整区域经销商的首要前提工作,必须严格杜绝经销商和被调整区域内业务员队伍同时调整的现象,在调整区域经销商之前应将需调整的业务人员调整到位,应有3-4个月的提前期;
②狠抓终端,充分听取分销商的意见,将终端的资源牢牢控制在我方手中,“谁控制了终端谁就有发言权,谁就控制了市场”,避免分销商和区域经销商集体跳水;
③找准新客户,在调整前必须对新的区域经销商进行认真的沟通,并通过分销商的调查了解来增加认识度,通过该客户已代理的品牌在终端的表现来分析该代理商的资金情况、市场运营能力、人员情况、管理情况;
④密切跟踪原有区域经销商的库存情况、严格控制其库存数量,避免滞销机的产生,摸清每个分销商批发价格、相关费用情况;
⑤严格控制新品的上柜时间和速度,对即将调整区域经销商的区域停止新品的供货,以保证新的区域经销商有产品可销;
⑥延迟原区域经销商政策的兑现,通过延迟兑现政策来保证新老区域经销商能顺利交接,平稳过度,需要强调的是延迟而不是不兑现;
⑦充分考虑原区域经销商库存商品及政策部分折让的消化处理,在和新的区域经销商签订合同时明确原区域经销商的良性库存商品由新的区域经销商接手,
以避免扰乱市场,避免给原区域经销商带来不必要的经济损失,所有产品按净价盘给新的区域经销商;
⑧充分向公司领导进行汇报并取得公司总部的支持,充分和分公司相关业务人员沟通好并达成一致的意见;
⑨调整前必须做好保密工作,以避免影响市场,避免原区域经销商设置障碍,增加不必要的麻烦,给调整工作带来困难;
(2)经销商调整的过程控制
①分别对待调整的力度,对于西安地区代理了办事处10%以上的区域经销商,由于其代理的任务比例过大,库存数量也很多,所以可以分步骤进行压缩,对于代理区域不大的代理商则可一步到位进行调整。

②选择最佳的调整时机,应在旺季过后大淡季市场比如:2月初,3月份。

③尽量缩短调整的过程,在所有准备工作就绪后,新区域经销商在尽可能短的时间内拜访所有分销商。

④保护原区域经销商的利益,我们应“诚实守信”对曾经为自己品牌的市场开拓做过贡献的区域经销商,尽量减少由于调整而给他们带来损失。

⑤全面协调新老客户的交接,避免遗留问题的产生,调整过程中,新客户和办事处全体人员严禁诋毁原区域经销商,同时告知原区域经销商不得散布谣言。

2.渠道冲突的管理
(1)设立共同目标。

当整个渠道面临外部威胁时,只有渠道中的所有成员通力合作,才能抵御外来的竞争,维护当前的利益【2】。

(2)谈判。

谈判是渠道成员达成协议的一个很重要的方法,谈判的目标在于停止成员间的冲突。

在谈判的过程中,每个成员都会放弃一些东西,从而避免冲突的发生。

(3)终止合作关系。

当渠道冲突不可调和时,并且已经影响到企业自身利益时,就必须与产生冲突的渠道成员终止合作关系,这也是维护自身利益的最好办法。

参考文献:
1.潘莹.家电业销售渠道重构.[J].合作经济与科技.2009.2:94-95
2.冯鹏义.家电分销渠道的变革,[J]经济问题,2008.1:8～10
3.李先国.分销.北京[M].企业管理出版社,2008.7
4.曾朝晖.家电品牌命名策略[J].现代家电.200
5.14:18-20.
5.金鑫.分销渠道的冲突与管理[J].江苏商论,2005(4):35-37
6.唐胜辉陈海波.论家电行业营销渠道创新[J].企业家天地.2009.1。