流程管理-kpi管理与操作流程 精品

公司在客户服务方面的希望(Wish)
『从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准
(1)较短的响应时间 (2)服务人员与客户间较佳之沟通 (3)以更有效的零件存货控制提供维修服务』
目标(Objective)
到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款
项到期日从平均57天减至50天。
目标举例
「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」 「 在2004年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源 管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75%」 「下一会计年度中， 税后利益不低于6%」
回收率、新顾客 节 约 率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加
工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率……成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率……总资产、库存 工 时 效 率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标……灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、
KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段 目标，使总目标分解落实的管理方法。 从最高目标向下分解，建立团队和个人 的绩效衡量指标体系。以检查计划，行 动过程和绩效结果，使绩效向预测方向 突出发展，促进目标达成的一项管理技 术。
深入理解KPI技术
• 分解关联，建立指标网络体系 • 保证KPI是关键的指标，是各种可能的优选 • 指引方向，是九九归一的聚焦
KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。
七、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—Specific（明确的） —Measurable（可测量的） —Action-oriented（行动导向的） —Realistic（务实的） —Time-related（有时间期限的）
革新目标和改善目标：
革新目标
改善性目标
固定目标
以前系统没有经历过，向 新的事业、新的技术、新 的制造方法、新的市场、 新的企划等发起挑战的目 标；
为解决问题而设定的目标 对固定的业务、工作，用数 ，也就是对现在进行的工 量、金额、状态表现出来的 作中的不合理的地方进行 目标。 改进，使效率和效果提高 。
绩效目标
责任目标
目标更具针对性-四类人分析模型
职责稳定
发挥空间小
你应干什么
•操作人员 •职责管理
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
你能干什么
•试用/储备人员 •素质管理
你想干什么
•权威/领军人物 •方向管理
发挥空间大
职责灵活
针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计 不同的管理系统
「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」
如何 smart
例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；
设定目标的公式之一
应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动）
目标数量化举例
预 算 达 成 率……销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率……销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款
KPI管理与操作流程
主要内容
1、团队与群体的区别 2、目标管理的思想 3、目标管理的作用 4、管理者目标导向的思维建立 5、目标管理的区别 6、KRA与KPI 7、KPI管理的原则 8、如何设计目标管理表 9、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成） 10、设定目标的结构化要件 11、目标分解流程图 12、目标体系图 13、目标发表与述职报告制度
四类人的管理原则
职责管理群
▪ 主要以职位（职位说明书）进行管理， 职责活较为固定和量化
▪ 管理重点在于规范化，保证稳定的个 人绩效产出
▪ 基本技能、纪律性、熟练程度
素质管理群
▪ 定期考察与评估：转正评估表，职业 发展测评表等
▪ 动态管理，关注素质评估与开发 ▪ 满足组织现实和长期发展需要，保证
持续稳定组织绩效 ▪ 适应能力、潜力、成长性
计算机化
非量化目标的基本界定
举例：创新能力
1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大
2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）
3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）
4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源 或外部经验提出。 考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。
5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规 划能力，目标制定能力。
八、如何设计目标管理表
新事业、新产品、新材料 、新技术、新市场的开发 ，新的流通渠道的创新， 新制造方法开发，新工厂 建设，新管理制度、新的 流程的开发等。
项目目标
作业的安全化、处理时间 日常反复做的工作、定期的 的缩短、交货期的缩短、 工作、机械的工作； 错误的减少、作业强度的 如：卖场清洁工作，一日三 减轻、浪费的减少、合格 次，清洁程度为…… 率提高、账票张数的减少 等。
• 当作目标，刻度点都可是目标 • 质化量化，分阶段性也是量化 • 度量事实，给出客观准确答案
KPI的准确定位
项目 KPI的 名称
定
义
意
义
KPI的称谓，这种称谓应该可 让人明白KPI大概 以表达出衡量的概念，可以 的范围与性质
从名称中感受到程度的概念， 如达标率，质量等
KPI的 定义
KPI的定义就是对KPI进行简 在KPI名称的基础
十到三十年 的扩展方向
鲜活的 描述
特色一方面
尚未到来的时刻 带着梦
希望与渴望
另一方面
·具体的 ·看得见的 ·生动明晰的 ·真实的
案例：李宁体育用品公司
Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动
Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌
诚信
激情
求胜
创新
协作 崇尚运动
诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言
激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有 成就事业的冲动，在工作中实现自我价值
求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战， 对目标的实现和对成功执着地追求和渴望
创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将 新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断 地为企业创造更多的价值。
文
核
化
员工评估
心 能
Envisioned Future
公司业绩 力
组织 Organizing
用人 Staffing
控制 Controlling
领导 Leading
贵公司的
·公司的使命（Mission） _______________________________________ ·公司的愿景（Vision） _______________________________________ ·公司的长期（企业）目标（Business Goals） _______________________________________ ·公司的短期（企业）目标（Business Objectives） __________________________________________
缺乏明确目标的组织，内部 资源的利用效率注定低下，寿 命必不长久。
“|我没有目标一样把企业做大了”
龙舟比赛 激流划艇
三、目标管理的作用
—说明公司期望 —主管负起责任 —提供考核依据 —建立绩效伙伴 —自我管理基础 —长短利益平衡
四、目标订定作业程序
个人远景描绘
使命 远景
组织现况分析
远景使命描绘
协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互 配合，齐心协力为实现公司目标而努力。
崇尚运动：
对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在 业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。
热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体 育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流， 增进健康，增强自信，让每一个人都运动
KRA与KPI
总目标 部门目标
工作执掌
个人目标
KPI
关键成果领域
KRA
目标设定依据
1. 个人岗位说明书 2. 组织/部门年度目标 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目协作 6. 针对竞争对手的反映和计划 7. 个人发展意愿
六、KRA & KPI
KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 - 公司对于该岗位的期望所在
团队的特性
思考性
合作性
统一的方向性
强制性
自主性
二、目标管理的基本思想
MBO（目标管理）
Management By Objectives
Peter F. Drucker 彼得.德魯克
·组织必须建立大目标，做为组织方向 ·组织必须分别设立基本单位的个别目标 ·个别目标要与大目标取得一致
三、目标管理的作用
要的描述，描述出它的性质。 上，对KPI进行更
1、目标设立部分
设立 依据
目标 项目
具体 措施
衡量 标准
必备 资源
权重 比例
负责 人员
完成 时间
备注
八、如何设计目标管理表
2、目标检讨部分
完成 比例
未完 情况
未完 原因
改进 措施
备注
九、建立关键绩效目标—KPI
KPI即 “关键绩效指标”—— Key Performance Indicator
• KPI是以事实为基础的管理技术
五、目标管理的区别
绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率
项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心
能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。
使命/愿景/目标
(Mission/Vision/Goals/Objectives)
管理人的职责？
计划 Planning
使命
愿景
Mission Vision
核心理念 Core Ideology
目标
目标
Goals Objectives
战略 Strategy
政策Policies 价
背
组织架构
值 链
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
景
、
盼望的未来
盛高观点：关于人力资源管理体系
战略规划的设计（2-3年）
明确年度经营计划
短期激励
长期激励
工作分析
工作描述 职位说明书 岗位价值评估
组织架构体系的明确 关键岗位
人选的确定（甄选）
薪酬体系的完善
绩效考核（评估与提升）
目标管理（明确、分解、落实）
KPI体系的建立
一、团队与群体的区别
领导核心
共同目标
组织结构
价值观
分 析
SWOT矩阵分析
组织文化调查
信念 文化
O/S矩阵分析
T/W矩阵分析
拟 定
顾客 市场
市场优势策略
体质强化策略
组织 管理
产品
核心能力
年度目标拟定
执
处级目标
行
部门目标
预算
个人目标
可衡量绩效 指标
人力发 展计划
五、目标管理的区别
企业目标名词释义
goal（长期目标） •由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营长期目标。 •由企业的经营理念（Ideology/Commitments)而展开的 企业远景（Vision）。
objective（目标） •由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间 内达到的成果的陈述。 •绩效目标必须明确而不能模糊。
盼望的未来 Envisioned Future
愿景
愿景 Vision
核心理念 Core Ideology
盼望的未来 Envisioned Future
核心志向
核心价值
角色管理群
▪ 职位族方式管理：层级说明书（应负 责任、素质特点、关键绩效指标）
▪ 人性化管理，激励、开发 ▪ 管理重点在于激发超出职位要求的个
人绩效产出 ▪ 专业知识与经验、主动性
方向管理群
▪ “项目”方式管理，事先应有可行性论证和 风险分析，过程中注意授权、资源及风险规 避等要素
▪ 管理强调个性化 ▪ 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破 ▪ 前瞻性、创造性、大局观