领导力与执行力课程九点领导力课程
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霍兰德兴趣类型理论
霍兰德六角形模型
现实型
研究型
常规型
艺术性
管理型
社会型
配置之道：赦小过
营造宽松的用人的环境
配置之道：赦小过 1）扩大心量，提升素养
子曰：“君子易事而难说（悦）也，说（悦）之不以 道，不说（悦）也；及其使人也，器之。小人难事而 易说（悦）也，说（悦）之虽不以道，说（悦）也； 及其使人也，求备焉。
管理者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必 要的指导和支持，以确保他们各自的目标与部门或组 织的总体目标相一致。
有效的管理者通过指明实现工作目标的途径来帮助下 属，并为下属理清路途中的障碍和危险，从而使下属 这一“旅途”更为顺利。
了解下属特点，进行分类指导
风格调整的三大公式
【公式1】：管理=管事+理人 【公式2】：管理=不管之管+不生之生 【公式3】：管理=管得合理
大半年过去了，总经理发现华东区销售部似乎出问题了：原有的18名员工走了 5名，招聘了10名新员工，现在又有4名打了辞职报告，部门里没有一种和谐的气氛 。总经理决定解决华东区销售部的问题了。
未来的用人趋势
在知识经济时代，知识性员工更倾向于自我管理，已 不甘心做金字塔的维护者
80后、90后员工的兴起让管理者倍感压力
给德高者以高位，给功多者以褒奖 举直错诸枉，能使枉者直
配置之道：举贤才 2）组合搭配，造就团队
高绩效团队的特征：
1、规模小，12人以内； 2、成员技能互补：善于决策的人才、善于解决问题
的人才、善于协调关系的人才。 3、自动自发，善于变革。 4、整体绩效大于个体绩效
三、任用之道
案例研究：
张相成是一名资深销售人员，他在本行业干了10年，因此在销售方面有相当丰 富的经验。前不久，公司的华东区销售经理移民去了国外，总经理任命张相成为该 区销售经理。
认知激励的要素
激励：
有趣的工作 被上司认可 工作的成就感 有发展的机会 工作具有挑战性
保健：
工作有保障 工资满意 和谐的人际关系 良好的福利政策
一、薪酬激励
明确薪酬的概念 设计科学合理的薪酬制度 为关键岗位提供具有竞争力的薪酬
二、事业激励
建立完善的职业生涯发展通道
E
董事长
2、下级服从上级。一天，张相成经理要一份市场分析报告。他叫小吴周一交 给他。小吴放弃周末休息连干了3天，周一准时交给了张相成经理，张经理一句表扬 的话也没有，沉着脸说：“放在桌上，让我看看。”事后，又在人力资源部经理面 前说小吴不能胜任工作，建议调出销售部。
3、严格完成任务。集团进行上半年销售总结，老林因为销售业绩没有过半而 拖了华东区的后腿，张相成经理大发雷霆，公开声称华东区不需要不求上进的人。
领导力与执行力课程——九 点领导力课程
甄选之道 1、围栏法则
没有规矩，不成方圆。人才未选， 标准先定。
甄选之道
2、选人观念
学历水平与岗位要求 职业素养与能力经验 职得其人与过分胜任 特征鲜明与宽容不足
招聘准备
招聘分析
环需 境求 分分 析析
配供 置给 分分 析析
招聘标准
岗任 位职 职资 责格
德治还是法治？
西方： 制度管控
东方： 德刑相辅
制度内化的礼乐之道
礼之用，和为 贵
领导用人的三重境界
建立敬畏感 引发羞耻感 形成自然感
发挥领导的效能
发现激励的要素？
请对下列激励因素进行重要性排序： 有趣的工作 工作有保障 工资满意 现代化的设备 和谐的人际关系 被上司认可 工作的成就感 有发展的机会 工作具有挑战性 良好的福利政策
随着低人权优势的终结，非技术性劳动的任用也越来 越对管理者构成挑战
从物本到人本： 新旧管理模式的转换
物本时代
人本时代
稳定 控制 竞争 事物 统一
变化 授权 协同 关系 多样
高9
8
对7 人 的6 关 心5 程 度4
3
2
低1 1
低
领导风格的调适
234
5
67
对事情的关心程度
89 高
做一名教练型管理者
配置之道：赦小过 2）科学考评，价值先导
设计科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标 和标准体系
避免考核A,却奖励B 考评者要尽可能避免考评的误差，确保结果的公正 以公司的核心价值观念作为判别是非的根本标准
释儒
道
配置之道：举贤才
加强人才梯队建设，实现人尽其才，才 尽其用。
配置之道：举贤才 1）以德为先，唯贤是举
张相成上任后，决心把销售部搞得更好。他自学了一周《管理学概论》，又向 其他经理讨教了有关管理的方法。他决心成为一名好经理。
在第一个月里，张相成点燃了“新官上任三把火”：
1、严格执行规章制度。小王由于公交车脱班，迟到了10分钟，张相成经理当 众狠狠批评了小王，并说：“销售部不需要没有时间概念的员工。”
MBs
集团总裁
MB
事业部领导
FL 部门领导
MM
管理管理者
MO
管理他人
IC
High Pro
个人贡献者
33
33
三、面向知识型员工的激励
激励知识型员工的策略
1、激励的重点转变： 物质——成就 2、激励的方式转变： 个人——团队——组织 3、激励的时效转变 短期——长期 4、激励的机制转变：
事后奖酬——从价值创造、价值评价 、价值分配的事先、事中、事后三 个环节计奖
常用的测评工具
资
心情背
格笔面理景景
Hale Waihona Puke Baidu
审试试测模调
查
试拟查
简 历 筛 选
申 请 表 筛 选
一专 般业 知知 识识
结 构 化 面 试
非 结 构 化 面 试
人能兴 格力趣 测测测 试试试
无
文
件 筐
领 导 小 组 讨
角 色 扮 演
论
价 值 观 评 估
体 能 测 试
甄选之道 5、慧眼识才
察言观色
动态考察
二、配置之道 三步法则
仲弓为季氏宰，问政。子曰：“先有司 ，赦小过，举贤才。”
1、先有司 2、赦小过 3、举贤才
配置之道：先有司 1）优化配置，分析调整
人与事总量配置分析 人与事结构配置分析 人与事质量配置分析 人与工作负荷是否合理状况分析 人员使用效果分析
配置之道：先有司 2）人职匹配，适才适用
胜岗 任位 特待 征遇
招聘计划
需招招甄招费 求聘聘选聘用 名时渠方广预 单间道法告算
招聘实施
招募阶段
地
渠
点
道
选
选
择
择
甄选阶段
初笔面情心背
步
境理景
筛
模测调
选试试拟试查
录用阶段
多 重 淘 汰
综 合 补 偿
结
合 式
招聘评估
结果评估
数
成
量
本
质
效
量
益
过程评估
准招选选选部 备募拔拔拔门 工工工程评配 作作具序分合
霍兰德六角形模型
现实型
研究型
常规型
艺术性
管理型
社会型
配置之道：赦小过
营造宽松的用人的环境
配置之道：赦小过 1）扩大心量，提升素养
子曰：“君子易事而难说（悦）也，说（悦）之不以 道，不说（悦）也；及其使人也，器之。小人难事而 易说（悦）也，说（悦）之虽不以道，说（悦）也； 及其使人也，求备焉。
管理者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必 要的指导和支持，以确保他们各自的目标与部门或组 织的总体目标相一致。
有效的管理者通过指明实现工作目标的途径来帮助下 属，并为下属理清路途中的障碍和危险，从而使下属 这一“旅途”更为顺利。
了解下属特点，进行分类指导
风格调整的三大公式
【公式1】：管理=管事+理人 【公式2】：管理=不管之管+不生之生 【公式3】：管理=管得合理
大半年过去了，总经理发现华东区销售部似乎出问题了：原有的18名员工走了 5名，招聘了10名新员工，现在又有4名打了辞职报告，部门里没有一种和谐的气氛 。总经理决定解决华东区销售部的问题了。
未来的用人趋势
在知识经济时代，知识性员工更倾向于自我管理，已 不甘心做金字塔的维护者
80后、90后员工的兴起让管理者倍感压力
给德高者以高位，给功多者以褒奖 举直错诸枉，能使枉者直
配置之道：举贤才 2）组合搭配，造就团队
高绩效团队的特征：
1、规模小，12人以内； 2、成员技能互补：善于决策的人才、善于解决问题
的人才、善于协调关系的人才。 3、自动自发，善于变革。 4、整体绩效大于个体绩效
三、任用之道
案例研究：
张相成是一名资深销售人员，他在本行业干了10年，因此在销售方面有相当丰 富的经验。前不久，公司的华东区销售经理移民去了国外，总经理任命张相成为该 区销售经理。
认知激励的要素
激励：
有趣的工作 被上司认可 工作的成就感 有发展的机会 工作具有挑战性
保健：
工作有保障 工资满意 和谐的人际关系 良好的福利政策
一、薪酬激励
明确薪酬的概念 设计科学合理的薪酬制度 为关键岗位提供具有竞争力的薪酬
二、事业激励
建立完善的职业生涯发展通道
E
董事长
2、下级服从上级。一天，张相成经理要一份市场分析报告。他叫小吴周一交 给他。小吴放弃周末休息连干了3天，周一准时交给了张相成经理，张经理一句表扬 的话也没有，沉着脸说：“放在桌上，让我看看。”事后，又在人力资源部经理面 前说小吴不能胜任工作，建议调出销售部。
3、严格完成任务。集团进行上半年销售总结，老林因为销售业绩没有过半而 拖了华东区的后腿，张相成经理大发雷霆，公开声称华东区不需要不求上进的人。
领导力与执行力课程——九 点领导力课程
甄选之道 1、围栏法则
没有规矩，不成方圆。人才未选， 标准先定。
甄选之道
2、选人观念
学历水平与岗位要求 职业素养与能力经验 职得其人与过分胜任 特征鲜明与宽容不足
招聘准备
招聘分析
环需 境求 分分 析析
配供 置给 分分 析析
招聘标准
岗任 位职 职资 责格
德治还是法治？
西方： 制度管控
东方： 德刑相辅
制度内化的礼乐之道
礼之用，和为 贵
领导用人的三重境界
建立敬畏感 引发羞耻感 形成自然感
发挥领导的效能
发现激励的要素？
请对下列激励因素进行重要性排序： 有趣的工作 工作有保障 工资满意 现代化的设备 和谐的人际关系 被上司认可 工作的成就感 有发展的机会 工作具有挑战性 良好的福利政策
随着低人权优势的终结，非技术性劳动的任用也越来 越对管理者构成挑战
从物本到人本： 新旧管理模式的转换
物本时代
人本时代
稳定 控制 竞争 事物 统一
变化 授权 协同 关系 多样
高9
8
对7 人 的6 关 心5 程 度4
3
2
低1 1
低
领导风格的调适
234
5
67
对事情的关心程度
89 高
做一名教练型管理者
配置之道：赦小过 2）科学考评，价值先导
设计科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标 和标准体系
避免考核A,却奖励B 考评者要尽可能避免考评的误差，确保结果的公正 以公司的核心价值观念作为判别是非的根本标准
释儒
道
配置之道：举贤才
加强人才梯队建设，实现人尽其才，才 尽其用。
配置之道：举贤才 1）以德为先，唯贤是举
张相成上任后，决心把销售部搞得更好。他自学了一周《管理学概论》，又向 其他经理讨教了有关管理的方法。他决心成为一名好经理。
在第一个月里，张相成点燃了“新官上任三把火”：
1、严格执行规章制度。小王由于公交车脱班，迟到了10分钟，张相成经理当 众狠狠批评了小王，并说：“销售部不需要没有时间概念的员工。”
MBs
集团总裁
MB
事业部领导
FL 部门领导
MM
管理管理者
MO
管理他人
IC
High Pro
个人贡献者
33
33
三、面向知识型员工的激励
激励知识型员工的策略
1、激励的重点转变： 物质——成就 2、激励的方式转变： 个人——团队——组织 3、激励的时效转变 短期——长期 4、激励的机制转变：
事后奖酬——从价值创造、价值评价 、价值分配的事先、事中、事后三 个环节计奖
常用的测评工具
资
心情背
格笔面理景景
Hale Waihona Puke Baidu
审试试测模调
查
试拟查
简 历 筛 选
申 请 表 筛 选
一专 般业 知知 识识
结 构 化 面 试
非 结 构 化 面 试
人能兴 格力趣 测测测 试试试
无
文
件 筐
领 导 小 组 讨
角 色 扮 演
论
价 值 观 评 估
体 能 测 试
甄选之道 5、慧眼识才
察言观色
动态考察
二、配置之道 三步法则
仲弓为季氏宰，问政。子曰：“先有司 ，赦小过，举贤才。”
1、先有司 2、赦小过 3、举贤才
配置之道：先有司 1）优化配置，分析调整
人与事总量配置分析 人与事结构配置分析 人与事质量配置分析 人与工作负荷是否合理状况分析 人员使用效果分析
配置之道：先有司 2）人职匹配，适才适用
胜岗 任位 特待 征遇
招聘计划
需招招甄招费 求聘聘选聘用 名时渠方广预 单间道法告算
招聘实施
招募阶段
地
渠
点
道
选
选
择
择
甄选阶段
初笔面情心背
步
境理景
筛
模测调
选试试拟试查
录用阶段
多 重 淘 汰
综 合 补 偿
结
合 式
招聘评估
结果评估
数
成
量
本
质
效
量
益
过程评估
准招选选选部 备募拔拔拔门 工工工程评配 作作具序分合